應朋友邀請，昨天參加了無錫一家國有企業的ERP的生產計劃和制造相關的需求討論會。會議由甲方的財務、生產部、采購及領導、乙方（YY）的項目經理和模塊經理、第三方的監理（作為監理方的專家）組成。會議內容為討論由乙方（YY）撰寫的生產制造部分（主計劃、MRP和生產訂單執行（領、退料等））的需求文檔。會議的程序，是由甲方的需求提出方宣讀需求文檔（由乙方（YY）通過訪談匯總和整理），逐步將需求進行討論和落實。會議由IT部長（生產制造出身）主持，制造部、供應商部、財務部等相關人員參加。會議準時從8.30分，中間休息一個半小時，至4.30分結束，耗時六個小時。最終作為專家發言時，我對這個需求文檔的評價是：不系統、不規范、不細致和不漂亮。沒有好意思說出來，這個需求文檔太不專業了。由此，對幾個問題有點感慨：
一、實施主導問題
一天的會議，雖然ERP系統的應用已經超過50年，但是大多數普通的人對ERP的認知和操作，還是不熟悉的。如果甲方能力不強，完全依賴乙方的能力，項目失敗的風險極高。所以，我的觀點是“ERP是否能成功實施和應用，取決于甲方而非乙方”。
可以做一個以下判斷：
甲方能力強+乙方能力強，實施優秀+應用優秀
甲方能力強+乙方能力弱，實施一般+應用優秀（甲方持續改善）
甲方能力弱+乙方能力弱，實施一般+應用一般（湊合使用）
甲方能力弱+乙方能力強，實施失敗+應用災難（重新實施/換品牌等）
結論：ERP系統的實施和應用，不能依賴于乙方
二、ERP的功能選擇
ERP是制造企業信息系統的骨干系統，甚至是信息系統的基礎架構。但是也會有缺點或者弱點。需要應用中規避，想辦法讓ERP做該做的事情。
ERP系統該做的事情，或者最擅長的事情，是做供應鏈和業務財務一天花，在生產中，做生產訂單的管理或MRP（有適用的場景限制），不讓ERP做MPS、MRP（特殊場景）和車間管理（工序管理）等功能。
本次會議的甲方要求乙方（YY）定制主計劃管理、MRP等功能。而甲方的業務又是批量生產與科研生產混合、MRP中的替代料非常復雜且還存在多級合單等要求，而且預算極高（接近100萬），最終的結果是甲方、乙方都不會滿意。
ERP其實，最擅長的是數據記錄、單據流轉，而且是基于物料編號（一物一碼）的顆粒度的記錄， 批次的追蹤就顯得十分吃力。總體說，ERP是長于記錄，且是工單級、物料編號級別的記錄，而短于計算（MDS至MPS、MRP和排程）和工序任務的管理。ERP中的生產計劃，不是大家所想像的生產計劃，千萬別上當了。
三、選擇好顧問和項目經理
ERP實施常說“三分軟件、七分實施和十二分的數據”。意思是軟件不是ERP系統實施交付的關鍵，軟件可以通過實施的保障讓軟件得到應用，而數據是ERP系統實施和應用的保障。
但是，七分實施，是指甲、乙雙方的合作實施，而且是甲方主導的實施。因為ERP系統是為甲方業務優化服務的系統，是一個IT系統。
如果甲方沒有對業務過程熟悉、多ERP系統熟悉的專門人才，而是“二把刀”或放手讓乙方主導，項目失敗的概率極高。其次，乙方也需要有足夠的項目經理儲備，讓遇到業務過程復雜的場景時，要有鎮得住的項目顧問或專家，支持甲方的實施。
雖然是甲方的項目經理是關鍵，但是乙方的項目經理是保障，是確保項目成功交付的關鍵因素，而且是重要的因素。