數字化業務管控系統是管理與技術的綜合，它的實施應用是企業和供應商普遍面對的一個非常頭疼的一個問題。下面結合自己的經驗和一些認識理解，提出一些所謂的新思考，僅供參考。
（1）迭代過程應該盡可能的提前
從供應商的角度來說，當然是表揚了需求去做開發或者說做定制調整，接下來拿到現場去進行實施，對于供應商來說這是比較方便的。
但是對于企業來說，因為在，一般情況下，在知識上面來說是不對等的，畢竟數字化信息化這種技術對于企業來說并不是他們業務的主干，所以那種擠牙膏式的需求涌現基本上是一個必然的現象。這種現象不能逃避，一定要正視，甚至要想辦法去實現，因為有時候我們可能必須要秉持一個思路：存在的就是合理的。
傳統的數字化業務管控系統是將迭代的過程基本上放在實施的末尾，通過上線過程當中的，一些調整來進行體現。這種迭代過程基本上來說是非常拖后的，甚至于面臨于項目的交期。其實對于數字化業務管控系統來說，數字化技術是它的核心，數字化技術相對于那種硬件的設施來說，還是比較方便進行調整的，如果這種優勢都能發揮出來，其實對于制造企業來說是不公平的。尤其在當前數字化業務管控系統的實施成功率還不是那么高，只是效果很多都差強人意，更應該將需求迭代的這種過程盡量的提前，在一輪一輪的迭代過程當中吸取經驗，為后續的迭代來提供支撐，直到收斂。或者簡單來說吧，應該采取那種小步快跑的方式來進行數字化業務管控系統的實施。
（2）抓住主干而不是眉毛胡子一把抓
上面說了，數字化業務管控系統是是采取快速迭代的方式，盡量提前迭代的方式實現最終需求的聚焦或者收斂，或者滿足客戶的主要目標或者指標要求。
而這種主干對于制造企業來說，其實就是所追求的一些目標或者指標或者最希望解決的一些問題，如果數字化業務管控系統的實施，采用那種眉毛胡子一把抓的方式來進行，很有可能會慢慢的迷失了主要的目標和指標。
我們進行產品設計的時候，一定會有一些產品的關鍵特性的，這些都是要在產品的各個分系統乃至各個模塊當中來進行體現的，同樣的對于數字化業務管控系統來說，我們也應該按照這種方式進行分析，將制造企業所追求的目標和指標分解到數字化業務管控系統當中的各個功能模塊當中。
并且在實施過程當中，應該采取一種層次化的方式，首先抓住這些主要的目標和質量，首先建設主要的幾種功能模塊，只有這些達到了目標，其他的才有建設的意義，否則連喧賓奪主都做不到，相當于“主”都已經丟失了。進一步來說，對于制造企業而言，如果這些核心的功能指標不能夠達到，也是相當于可以及時的止損的。
（3）實施過程中人的因素及其價值的體現必須給以足夠的重視
我們現在已經充分認識到，甚至對于這種的智造而言，將人融合到智能制造的過程當中，將人納入到智能制造的決策回路當中是非常重要的。
同樣的對于數字化業務管控系統的實施，人是一種最靈活的或者最有創造性的因素或者參與方。有時候我們為了保證數字化業務管控系統的順利順利實施推進，也制定了各種各樣的規章制度，其中可能包括一些獎勵與懲罰，以保證系統能夠正確的上線運行。但其實說實話這些效果是有一些，但是可能對于系統建設的成功來說，甚至都不是主要的。這幾種可能最根本的味道是，我們通過制度來管理人，甚至當這種說法已經當成了一種迷信。
跟一個不爭的事實，基本上所有的企業如果數字化業務管控系統的實施建設是成功的，一般來說都是具有自己的核心靈魂人物以及核心的支撐團隊。這也是為什么我們有時候很喜歡聽這些人來講一些課，來講一些故事，來講一些經歷，希望能夠從中來吸取一些經驗。雖然他們說的內容都是可以參考的，但其實最重要的是什么是他們本身。
因此對于數字化業務管控系統的實施推進建設來說，一些核心關鍵崗位的人員是最值得我們重視的，這些人數是數字化業務管控系統建設當中的錨點或者中流砥柱，只有這樣的團隊搭建起來，才能夠真正的保證這個數字化業務管控系統能夠成功的實施應用。