這幾天在琢磨一個企業的實施推進策劃方案的事情，時間都用來思考，想啥不是想呢，溜個號，接著圍繞APS的相關問題進行分析。
第十一個問題：MTO和MTS的APS差別？
企業生產組織有面向訂單MTO，也有面向庫存MTS，這兩種形式APS的差別還是需要分析一下。MTO是屬于“不見兔子不撒鷹”的那種生產方式，排產也是在有了訂單之后才開始，但這種方式的APS輸入是比較明確的。MTS是面向庫存生產的，即生產的東西主要是用來補充庫存，所以這種排產方式的輸入訂單，是根據庫存下降到一定程度后根據補充策略，一般是以自動的方式產生訂單進行生產，其交貨期以滿足庫存消耗速率為準。其實現在接觸了解的一些企業，都是比較混合的，比如以訂單為主，但帶有一定的預測性質，或者保持一些品種的基本庫存，相當于提前安排了一些訂單，等到在實際訂單執行時，進行沖抵。其實從技術角度，MTO和MTS對于APS而言，只是訂單輸入的變化，在技術上的區別并不大，更多的是業務模式上的差別。
第十二個問題：作業計劃與物料計劃協調的含義？
其實作業計劃的約束跟很多都有關系，比如物料、刀具、人員、工具、模具等，或者可以按照5M1E進行細分擴展，但目前APS中比較多或比較強調的是物料協調。作業計劃與物料計劃的協調主要體現在如何運用方面，一般而言是這樣的：首先，排產調度時，現有物料應該作為產品能否排布的約束，有兩種情況：一是對于初期訂單，基于現有物料庫存水平決定作業是否能夠安排，其實此時APS就實現了對先有物料的一種分配，此時是先有物料再有作業計劃；第二，APS一般都是進行長期的計劃排產，后續訂單的物料絕大部分情況下是物料沒有到位的，這個與APS的關系就是，APS根據作業計劃牽引出物料的供應計劃，此時是先有作業計劃再有物料計劃；第三，物料計劃的不到位或異常也會影響到作業計劃的執行，也是一個生產擾動的來源，但這種擾動不是那種實時的擾動，更多的是根據作業計劃的執行而潛在存在的問題，對于企業而言，一般會有較為充裕的時間實現提前解決的，如果在執行過程中到了某個作業要開工的時候才發現物料缺位，那就是比較嚴重的問題了，也說明企業的生產管理水平實在是太粗糙了。
第十三個問題：利用APS進行粗能力評估是否有意義？
曾經跟一個企業聊，企業對APS是否可用有很大的顧慮，說暫時不需要那么精細的APS排產，只要能夠提供大致的哪些訂單在什么時間段下發到哪個單元或者粗放的能力評估就可以了。其實這個問題，跟傳統的MPR中粗能力計劃評估是一樣的，但有時候企業還要讓用APS來解決。APS當然可以解決，并且是從作業工序級且滿足工藝能力約束的角度進行評估，是一種最精細的能力評估，是帶有滿足有限資源能力的具有可執行性的能力評估。如果在此基礎上，通過資源組合進行某種班組、工段或者單元的作業計劃截取，也即是能力的分配或評估，當然是可以的。但說實話，簡直是多此一舉，或者是用大炮打蚊子。所以，利用APS進行粗能力評估，個人認為，屬于買櫝還珠式的偽命題。
第十四個問題：手工調度調整操作的應用方式分析？
關于這方面的說法是很多的，企業的調度人員說，你的APS應給我提供人機交互手段，讓我的實際經驗或者系統沒有考慮的經驗或約束，有個發揮的機會，供應方的技術人員說，APS是牽一發動全身，作業計劃動來動去，一是你難以分辨出有哪些影響，基本上是該工序時間點之后的所有工序作業安排都會發生變化；二是APS提供的甘特圖上如果作業工序很多，自己都不知道自己調整哪個了，也是一個問題。從某種程度角度而言，凡是沒有執行的作業計劃，尤其是長期的作業計劃，都是可以自由調整的，這些作業計劃納入排產的主要目的是進行長期計劃能力的評估。但是對于短期的計劃，進行人機交互調整的需求，還是有很充分的需求的，一般規模也容易控制，APS的優勢是提供了實時的約束檢查與控制機制，保證了手工調度調整操作所生成的方案的約束滿足性和可執行性。從這個角度而言，手工調度調整操作是需要的，但要注意應用的時機、范圍和關注的重點。
第十五個問題：APS如何處理外協工序？
一般而言，尤其是加工類訂單，一般都要經過熱處理或者協作車間才能完成整個工藝流程，所以對于APS一般面向的車間類型而言，訂單中存在工序外協基本是必然的普遍現象，這個在APS中如何處理呢？一般而言，由于外協用資源非本車間資源，所以傳統APS的處理是考慮工藝流程中外協工序所占據的位置，留出外協工序時間作為其后繼工序開工的一種約束來實現排產處理；進一步的，如果外協資源能夠提前將能力計劃推出來，則本車間APS排產時考慮外協資源的能力，所生成計劃的可執行性將大大提高；再進一步的，如果所有訂單的完整工藝流程的所有資源，均納入到APS中統一排產，則顯然可以實現最為精細和關聯的排產，但此時，已經不能稱之為外協工序了。
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