昨天同一位企業家交流，他公司發展的很好，在同期企業競爭中脫穎而出，每年約有20%左右的增長。
但在最近半年里，公司遇到了瓶頸。因公司業務量劇增，運營管理模式未隨之及時轉變。內部運營有大量的異常工作，需要他來處理、協調。并明顯感到團隊成長速度，跟不上企業發展需求。致使他身心疲憊， 難以為繼。
經溝通研討，建議他在組織方式上做出改變，需先進行內部二次職能分工，并調整現有薪酬模式、激勵方案。他十分認可，信心滿滿決定馬上實施。
最后臨走時，我特別強調提醒：組織分工會帶來效率提升；創造更多的組織成長空間的同時，也會帶來一些新弊端。且這個弊端是所有工廠運營管理問題的根源。
分工會產生效率，當過于追求單點效率時，反而會產生局部與整體的矛盾、沖突。
分工如何產生效率？為何分工易產生局部與整體的沖突？為何講分工是一切管理難題的根源？
企業因分工產生效率，效率來自哪里？
亞當斯密：分工產生效率
亞當斯密在《國富論》中講到制針工廠的例子，在十八世紀，亞當斯密發現令他驚奇的現象。
在一家扣針廠里，生產一枚扣針需要經過18道工序，如果讓工人獨自完成全部工序，那么他們中的任何一個人，一天連20枚扣針也生產不出來。
而這家工廠將18個工序，分別交由10個工人分工作業，由每個人分別承擔其中的1-2道工序，這時每天共生產48000枚扣針，平均每人生產4800枚。是分工前的24倍之多。
為何分工會產生效率？
第一，分工后，每位勞動者，只聚焦其中單一的1~2項操作，其工人的操作技能因專注、專業，而日漸精進、效率越來越高；
第二，在產品生產加工過程中，經常由一種操作轉換至另外一種操作，這時通常需要更換工具、設備，因此損失一定的加工時間。有了分工，就可以免除這種損失；
第三，因每個工作變得更簡化單一，就可設計開發專用的工裝夾具、機械設備，進一步提高效率。
當下許多生產設備、自動化機器，均站在高度分工基礎上才得以實現。
為何過于追求局部效益時，會與整體效益形成沖突？
局部視角是如何形成的？
斯密的工廠案例中，原一個工人完成所有18個工序，現由10個人完成各自獨立完成1~2道工序，即完成制針產品工序的分解與分工，交由不同人員分工協作完成。
在當下制造企業中，無論因產業分工，或是企業內部分工，一個完整的產品、服務，均分別交由不同的工廠、車間、工序來完成。
當每個工序、崗位長期只關注在那1~2道工序時，會對整體產品、服務失去概念，失去認知（經營思維），再加上部門、崗位績效主義，在追求單點效率及績效時，往往企業經營的整體目標，會在產品價值鏈分割的叢林中迷失。
當過分的追求局部效率，過分的關注本部門、工序效益時，會忽略掉系統分工前的整體目標，這時就極易產生局部效率與整體效益的沖突。
在日常咨詢過程工作當中，發現當企業某一問題難已攻克時；艱難的變革舉措難以全員落地時，絕大多數情況均屬于局部效率與整體效益沖突造成。
什么是沖突？
為了達成兩者的共同的目標，雙方會選擇不同的條件及方向，而此時這兩個條件、方向都利于這個目標的實現。在達成兩個條件方向時會采取具體的行動措施，偏偏這兩個行動措施卻形成了對立，這時稱其為沖突。如下圖：
B和C擁有雙方共同的目標A, 而B與C本身的選擇、需求在并不矛盾情況下，卻各自選擇了完全相反的兩個措施D、D'，這時就形成了沖突。
也可以解讀為，A為戰略層、B/C為戰術層，D、D'為執行層。現個部門B/C在戰術上共同支撐戰略層A的實現，且相互間并立并不矛盾，但在執行的措施上D/D'形成了沖突、對立。
銷售與生產體系的各部門追求局部效益，會帶來哪些沖突？
為保證公司利潤持續提升，銷售部為保障更高的銷售量、更高的訂單毛利，無論大少訂單均愿意承接，生產制造部門因追求生產效率、產能，傾向承接大批量的訂單。這時大小訂單都承接與只接大訂單產生了沖突。
為保證公司利潤持續提升，銷售部為保障更高的銷售量，更高的利潤，受銷售激勵政策因素引導，會誘使其無視產品成本、銷售毛利，將所有訂單都接回來，但財務成本核算的角度，只希望接到毛利更高，至少有利潤的訂單。這時所有單都來接與只接有利潤訂單產生沖突。
為保證公司利潤持續提升，銷售部為滿足客戶滿意度，當遇到不符合正常生產交期的訂單時，仍會傾向于接單并下達至車間生產。
生產計劃部為保障交期，希望少接緊急單，因一旦有緊急訂單下達，計劃部不得不迅速調整生產計劃，這時極可能造成更多訂單交期延誤，同時會增加工作量，拉低生產效率，帶來車間的抱怨。這時下緊急訂單與不接緊急訂單發生沖突。
另，當如遇到訂單切換周期長，且屬于采取純計件工作制的車間時，其生產人員更將極力反對，情緒激烈... ...