上次一篇文章《到處發力=浪費力氣》中提到的觀念，作法，個人覺得價值巨大，很多朋友私信溝通講有同感、很受用。問,有沒有具體的案例進一步闡述。
首先這個“到處發力”，有兩個所指，一是指沒有找到重點、焦點的狀態，另一個則是錯誤估計了自己的能量，未將能量釋放到自己應該聚焦的地方。最終事與愿違，徒勞無功、甚至喪失信心、一蹶不振。
因為無論人的能力、精力、能量，或是工廠運作系統的產能、能力，都會存一定的限度，這個限度的能產生的價值，決定了這個個體，或這個系統的最終產出效益。好比下圖中“C”工序的高度，就是這個系統產出的最高能力。
舉一個真實的案例：
這是我服務過的一個企業，我們可以稱其為A公司。
A公司是一家典型的生產制造型企業，自產自銷，按訂單式生產的企業。
其創始人C總，十分重視產品工藝的開發工藝改進，在其努力經營下，經過十多年的發展，成為產值5個億左右，占據國內此細分領域30%市場份額的成功企業。
也正是因為其快速擴充，重視工藝、忽略了某些東西，在經營中遇到了麻煩，找到我們。
當時C總提出的問題有：交期延誤嚴重、計劃混亂、人員疲憊、組織氛情緒低落、交期嚴峻時，需動用公司大量資源，人員加班加點，現場人力物力浪費嚴重，但結果還不理想，感到束手無策，希望借助我們咨詢力量協助解決。
項目入場后開始調研，我看到車間現場是一片繁忙，似乎每個崗位、工序都很竭盡全力，可就是訂單就是做不出來，產能無法充分發揮。
因產出有限，在計件工資模式下，員工收入受到影響，部門間、崗位間氛圍凝重。
經過調研發現其車間分為印刷、裁切、包裝幾大車間，均為訂單式生產。
每個車間之間設置有半成品存放區，其中包裝車間，在包裝前，務必等單一個訂單中，每組產品庫均生產完成后，方能一起包裝。
所以放在裁切車間與包裝車間的半成品，都是未成套齊備的物料。
因為前道工序品質異常、設備故障、物料短缺、員工急于計件生產，產生出大量不成組齊備的半成品。當半成品，多到一定程度后，會占用大量儲物車，大量庫存空間。有時會出現“爆倉”，裁切車間車間員工就會四處存放物儲物車，包裝車間又四處齊備的物料包裝生產。
當找不到車、找不到料后，要么停機待料，要么著急時，再要求最前道的印刷工序加急補料。最終形成了計劃和產能的惡性循環，出現前面所看到的現象，可謂到處發力、一片狼藉！
具體問題異常之間的邏輯圖如下（從下向上看）：
一個工廠或系統由各個工序、環節組成的，當某一個環節能力相對不足時，就形成了瓶頸。當瓶頸能力無法得到提升、滿足系統需要時，它的產出將決定著整個系統的有效產出。
一個運作系統問題之間存在著邏輯關系，沒有找到根原因，盲目應對所有問題，會事與愿違、徒勞無功。
A公司當時就是忽略了他們系統瓶頸的存在，忽視了造成瓶頸的根本原因的存在，出現問題后試圖解決所有的問題、四處救火，分散能力，沒找到源頭，火越救越多，越撲越大。
A公司生產系統的瓶頸，在其裁切半成品存儲區的庫容上，而其造成庫不斷攀升的主因是，產品組不齊備上。
造成產品不齊備的原因有多個因素，其主要因素是員工對計件產量、效率的訴求，只要有料就做，只要有單就生產忽略了齊備對自己的間接影響，另一個主要原因就是缺乏對齊套性的控制與重視。
找到生產系統物理層面的瓶頸（裁切半成品倉庫容）、也找到了瓶頸的主因（不控制齊套、計件工資激勵單工序效率），是否就迎刃而解呢？結果是否定的。
當員工的基本利益，沒有得到保障時，道理沒有充分認可，融入習慣時，變革都不會順利進行。
我為此設計了倉庫當日齊套率、庫存齊套率2項指標進行監控、設計了分組產品齊套生產制度、設計不同分組產品設備組合切換規則。向C總申請專項激勵政策，補助鼓勵員工按新模式配合實施。
終于庫存齊套得到了控制，辦成品倉庫不再“”爆倉”，設備不再被動停下，四處找料找車，有效產能也得到提升。
工廠的運作是個系統，系統運行時難免會出現這樣那樣的問題。且系統各個問題表面現象背后的原因，均相互影響、交叉關聯，每個問題都會有不同的主因、次因。
另，一個系統在運行過程中，相對于于瓶頸外，其他環節均存在一定能力的過剩與寬裕度。
另每個個體或組織的精力、產出也是有限的，所以當系統運營出現問題時，是四處救火、調動所有資源處理各個問題，或還是集中有限資源，集中突破、遷就、幫助瓶頸提升，答案不言而喻！
最明智的選擇應該是：將最有限的精力、資源，投入到影響系統產出最薄弱的環節當中，將獲得突破性、驚喜式的效果。
在歷史的項目中，類似這樣的案例遇到很多，往往用第三顧問的視角，用科學量化的管理統測算，識別出系統瓶頸；再通過邏輯推演找出問題的的根本，設計雙贏的破解措施、制定專屬監控指標，研究延伸配套舉措，最后均能見到突破性的效果。
每當再次遇到工廠運營混亂場景時，我始終提醒自己：到處發力=浪費力氣！
哪到底工廠運營過程中哪些會形成瓶頸呢？
可能是生產工序物理層面的產能；
可能生產組織方式的錯識理念；
可能是制度機制層面的欠缺；
也可能是激勵制度的錯誤導向；
還有可能運營者有限的精力；
更有也可能是企業處于變革時期窗口期！