出發太久,就容易忘記目的地！精益變革、咨詢也一樣，在長期應用后，有時會忽略了其本來目的。
精益發源日本豐田，美國提練傳遍世界，在不同文化、規模、階段的企業應用后，演變出各類流派、工具、套裝。
在500強工廠工作10年后轉入咨詢，在8年幫辦式咨詢時間里，讓我有機會走進大量工廠，在實際咨詢及調研過程中，發現許多企業誤解精益方法，曲解精益的本質的現象。存在本末倒置，唯工具方法，甚至唯短期效果論。
他們經常忽略了精益發源的本質、根本，同時也忽視了不同規模、階段，工廠運營組織模式的重要性。有句話講，結構效率大于運營效率，這句話在這同樣適用。生產運營組織中，先有支撐精益的組織、職能，再提升精益運營，會事半功倍.
我們絕大多數制造工廠，在改革開放40年中，生存、成長、發展起來。而近10多年里，其內外部經營環境都在發生著改變，而許多企業家前期重經營、輕管理，內外部環境發生改變最開始時，并未覺知，當發現問題嚴重時，又盲目行動、依靠人制，錯失變革時機，浪費組織熱情。
工廠的經營，精益管理的本源是滿足適應社會市場環境的結果，滿足市場客戶的訴求。精益是被時代、環境所倒逼出來的。只有站在更高層面看待我們的現狀，方可揭開精益生產的神秘面紗，如不能透過現象看到其本質，就極可能忘記了目的地！
舉個例子：現階段下，交期延誤是工廠普遍痛點，那是什么原因造成的，各企業間有其共同的內在聯系么？
交期即客戶下達訂單后的拿到產品的所經過的時間，即交貨期，也稱前置期。工廠都是希望交期越短越好，可以更好的搶單、更低資金的運營工廠，更好的贏得顧客的滿意。
交貨期是每個工廠的痛，一旦交期延誤，輕則客戶投訴、重則貨值折扣、訂單索賠、丟失客戶，說起來滿眼都的淚。
交期能否避免，壓縮？
整個交期完成的過程，要經過客戶下單、產品設計、采購原料、加工原料、成品組裝、出貨運輸、配送安裝7步驟。
當然與你工廠產品、服務標準化程度，或訂單組織模式的不同，會存在一定程度上的差異。
我曾經的一個客戶，生產通信鐵塔，典型的設計生產安裝一體化的企業，擁有上述完整的7個步驟，每個產品交期在18~30天。而另一家客戶，產品是OLED發光顯示材料，只有2個步驟，根據客戶需求預測進行備貨，然后接正式訂單后直接發貨，交期只要24小時即可。
同樣的工廠，無論哪些模式、哪種規模，上述的7個步驟必不可少，大到航母級工廠的富士康，小到街邊煎餅攤，只存在處理的周期長短、次序上的差異。
所有工廠的外部環境已變化
每家工廠都會有客戶、都會有外部競爭，可以稱之為外部環境；工廠也都會有有原料加工、組裝加工，要有生產車間，配套的生產組織方式及組織中的人，我稱之為工廠內部環境。
我們外部環境受兩個因素制約在發生著變化，第一是：消費者消費習慣，第二是競爭對手的參與，競爭環境的加劇。
哪消費都是誰？有何習慣的變化？
無論你的企業是2B,或是2C，最終是人在直接消費或間接消費掉你的產品，蘋果供應鏈的部件生產商，將部件交給了富士康組裝成成品，配送至蘋果全球渠道，最終到消費手中使用。街邊阿姨的煎餅，直接被站在攤邊的小伙幾口吃掉。
消費者的習慣隨工業社會發展，人們對商品需求層次，由原單一的物質需求，向物質、精神雙重需求演變。
人們不再想要顏色功能單一的手機；款式、材質單一的服裝，每天口味一樣的食物。
處于消費者終端品的工廠、為其提供半成品、原材料制造工廠或中間商、流通商，均會受其影響，如供應鏈或內部生產計劃管理不當，會因終端消費者的一點小波動，形成后端巨大的變化、波動。
工廠的外部競爭環境也在改變
最近服務過的幾家企業老板，都在講現在更難了，競爭太激烈了，客戶除了貨期緊縮外，批量也變少，在價格上，有時相差0.5%都可能失去訂單。
工廠內部環境也會變
工廠無論是市場、銷售導向，還是技術研發導向，產品適銷對路時會快速發展，工廠建設運營發展初期追求產品、工藝、產能，做出來為首要任務，我們稱之為0~1的能力，這時工藝技術主導為重；
當工廠產品適銷對路，后進入快速成長，產能、規模快速擴充，工廠的產能、車間數量、面積、組織中的人數、結構也在發生著改變。這時工廠不僅要追求能做出來，且更高效、低成本、短交期的做出來，我們稱1-N的能力。
往往我們的工廠由原技術工藝為背景的大廠長，在規模擴大、產能提升，車間面積變大，人數增加后，發現變的力不從心，亂子變多，設備產能及人數更多 了，交期反而變更長、成本變的更高。
舊有生產模式與新市場環境的沖擊
客戶口的訂單批量變得更少、交期變的更短，價格可能更低，工廠規模變大，車間規模變大，人員數量增加，而其生產周期變的更長，制造成本可能變的更高，異常協調處理的速率更慢。產銷出現背離、混亂，最終導致效益劇減，經營困難。
面對內外環境的變化，我們如果改變？核心點是什么？
一個工廠內部的運營管理，簡單來講是管理好二個流，實物流、信息流。
實物流指：原材料采購回來入庫后，快速經過各工序加工、流動，變為成品，再送至客戶手中，變回現金的過程；
信息流指：對訂單、產品的工藝、技術、訂單信息，經上述7個環節高效流動，最終帶動實現了訂單資金的流動。
其實生產管理的二個“流”，可進一步歸納總結：“生產管理就是庫存管理”。
庫存代表流動資金、庫存周轉率的高低，代表運營能力、在制品庫存的高低代表生產交期的長短。總庫存周轉控制能力，不僅代表企業的運營能力，更能體現工廠的產資本價值。
好醫生應辨證施治，對癥用藥，好顧問也應全面診斷、分步實施。盡信藥不如無藥，咨詢也是一樣。關鍵要找到工具、方法和企業“癥狀”的內在聯系、背后的邏輯，在關鍵上進行突破。
過去8年的咨詢經歷中，在這一理念引領下，我們每個項目能能做到大于5倍的咨詢效果。
最后想同你分享：
在做精益轉型或咨詢時，希望根據行業現狀，企業當前運營瓶頸，全面梳理診斷后，再找出各階段的運營瓶頸，在瓶頸上投入資源，飽和攻擊快速見效，贏得項目收益的同時，贏得變革信心！