3.0 TPS的應用范圍

大野耐一在發展精益的過程中展示了一個非常重要的觀念,那就是應用和基本概念的應用基礎存在本質的區別,基本概念是全球通用的,但具體應用的時候需要考慮基礎概念的具體應用環境.正如我們所看到的,這種轉換不是件小事,需要多個解決方案要素.我們必須記住的是任何解決方案的應用是基于你對應用環境所作出的假設上(有時還是隱性假設),我們不應該期待當應用環境的假設條件不再有效時,還能應用基于那個假設條件所應用的解決方案.如果我們能事先清晰表達這些解決方案的應用假設,那么我們就可以省去很多的努力以及失敗所造成的挫敗感.

而TPS應用要求最高的假設是生產環境必須處在一個穩定的環境下.他要求在三個不同的方面保持一定的穩定性:

第一個方面是當我們注意到這個事實的時候,那就是即使應用環境一致,而且也請了最好的TPS專家監督整個項目的實施,要導入精益需要花費大量的時間和人力.萊克在他的豐田之道的書中指出由豐田供應商支持中心(TSSC,豐田成立的教美國企業的組織)所導入的精益至少每條生產線要花費六到九個月,對于那些熟悉對任何生產環境中所存在的干擾流動性的人來說,這是一點也不奇怪的.以及KANBAN系統實施后迅速降低現場庫存給系統所帶來的敏感性.因為KANBAN系統實施需要花費一些時間,而且它的假設是實施環境相對比較穩定,在很長一段時間內,產品和過程都不會有太大的改變.

而豐田的環境正是相對比較穩定的環境,汽車產業幾乎是每年變換一次產品(第一方面),幾乎每次都是小變動，而大部分的零件都保持不變,而目前許多其他行業就不是這樣,比如,電子產品行業,產品的生命周期通常小于六個月.現在很多行業從某種程度上來說.產品和過程都不是很穩定.比如日立模具工程就是這樣的例子,它生產切割工具,相對穩定的產品,但面臨激烈的市場競爭迫使該公司每隔六個月就要推出新產品,新技術,而要在這種環境下系統導入精益比登天還難.

TPS要求的第二個穩定的方面便是每個產品的需求穩定度(第二方面).假設某個產品的生產前置時間是兩星期, 但是該產品的需求非常不穩定,平均一個季度收到一個訂單.目前來說.在一個季度的兩個星期內該產品才可能在制品在生產;其余時間都沒有生產.在這種情況下,就不具備導入精益所要求的每個產品的兩道工序之間永久性地存放包裝箱了.

日立模具工程技術公司生產2000種以上不同的SKU.對大多數產品來說,需求都是非常零散的,要求在每兩個工序之間針對每種產品永久持續地持有庫存,將會導致非常高的在制品庫存.在這種環境下顯然不適合導入大野耐一的做法.

但是,TPS要求最高的穩定性是來自于訂單對各種資源產生負荷的均衡性(第三方面).正如很多公司面臨的問題一樣,訂單不是非常均衡,在這種情況下就有可能造成在特定的工作中心這個星期的負荷遠遠低于它的產能.而下星期來的訂單又會遠遠高于它的產能,在KANBAN系統下,因為不允許提前生產,就有可能導致第二星期的訂單耽誤了交期,而豐田公司已經建立了非常完善的接單程序(答復交期)限制月份之間的產品組合的變更,而大多數公司并沒有這樣優異的市場與客戶條件.

最重要的是必須注意到,以上所要求的穩定性已經超出了生產能力改善的范圍.要求的三方面的穩定性與一個公司設計和銷售產品的方式有關而與它的生產方式無關.不幸的是,大多數公司正在遭受至少不穩定因素的其中一個方面.而不是全部三個方面.

上述表明并不是意味著精益的應用假設環境已經無效了.無法使用部分精益理念了(比如.U型生產線在大多數的生產環境下就非常有用,而快速切換技術幾乎適用于任何環境).只不過是在這種環境下,一個人不能寄希望于應用精益能取得和豐田一樣的成功.只是使用了部分精益工具所帶來的部分成本節約,是不能誤認為真正地導入了精益方式的.

4.0 在非穩定環境保持流動性的重要性

福特和大野耐一讓我們睜開雙眼認識到了更好的流動性將直接導致前置期的縮短,并實現更有效的運營,他們展示了在相對穩定的環境實現更好流動性的必要性,但是在相對不穩定的環境,改善后的流動性對我們造成的影響是什么?

第一方面的不穩定性是越來越短的產品生命周期帶來的影響,當產品的生命周期非常短的時候,過多生產將造成報廢,而且,由于產品生命周期非常短,長的生產前置時間將會導致錯失了市場需求的最佳良機. 舉例來說,假設產品的生命周期在六個月左右,而該產品的生產前置時間在二個月.過長的生產前置時間將直接導致失去大量的銷售機會,不是沒有需求,而是在該段產品的生命周期內,生產無法滿足市場的需求.

第二方面的不穩定性主要是由在一段時間內各產品的需求差異所造成,行業內普遍的響應大量SKU需求不穩定的做法是提前備大量庫存,但這種操作方式的不利影響是一方面成品庫存過高,另一方面又面臨嚴重缺貨的問題,能有效組織現場生產并實現更好流動性的企業將在這些環境方面產生巨大的影響.

第三方面的不穩定性主要是資源總負荷的不穩定性,如果能實現更好的流動性,那么將可以實現更大的改善效果. 而某些資源的負荷暫時偏高將會導致極差的準時交貨率,結果,他們傾向于增加更多的產能.經驗顯示當這些公司成功地改善了車間的流動性,不僅可以實現大于90%以上的準交率,而且可以暴露出50%以上的保護性產能.

大野耐一成功地展示了福特發明的概念不僅僅局限于單一產品的大批量生產.即使應用這些概念到沒有限制的環境中也會遇到巨大的障礙,但大野耐一的聰明才智和韌性向我們證明,不僅能夠實現這些概念,也必須知道如何實現這些概念.

我們現在認識到:

--TPS的應用僅局限在相對穩定的生產環境.

--大多數的生產環境都面臨不穩定的現象

--與穩定的生產環境相比,相對不穩定的環境可以從更好的流動性中獲得更大的好處.

現在我們認識到我們難道不需要追隨大野耐一的腳步嗎? 我們難道不應該回到供應鏈最基本的觀念,并發展出一套適用于相對不穩定的環境的有效應用方法?