注：以下觀點是個人的觀點，僅供參考。
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近日在飛機，高鐵和其他的閑暇時間，一直在閱讀TOC相關書籍和文章，其中高德拉特博士的“聚焦”對我的影響極深。
既然工廠是物料流動的系統，就是說，工廠所有的管理資源，應該聚焦于物料的流動：就是盡快地從供應商處購得物料，經過快速生產，交付到客戶端。唯有將產成品交付到客戶手中，才有意義。否則，一切的一切都是無價值的，無意義的。
從這個角度看，可以有以下假設：
第一，只有與將產成品交付到客戶的管理動作，才是有價值，其余都是沒有價值的。
第二，為了盡快、盡量好地把產成品交付客戶，其余所有的管理動作必須遷就于此。
以上述兩個假設來衡量工廠的管理動作，明顯存在管理動作的“多”與“少”：
第一，衡量目標的“多”與“少”
工廠是個物料流動的系統，自然可以進行衡量。一般而言，工廠的衡量可以從兩個方面衡量：
外部，客戶服務水平：MTO準交率和交貨周期、MTS缺貨率和補貨周期.
內部，最典型的衡量標準是財務三張表。
但是，在日常的經營管理中，人們經常不是針對系統總體的、系統的衡量，而是針對系統內每個部門、甚至每個人進行衡量，甚至還會區分結果指標、過程指標等等，不僅各個部門間的指標互相沖突，更造成了具有極大破壞作用的局部效益最大化的現象。
整體的、系統的衡量“少”了，而局部的衡量“多”了。
第二，管理資源的“多”與“少”
一般而言，國有企業中普遍存在管理資源向上集中的現象，大量優秀的人才集中與總部、集中與中上層的，而面向市場、客戶、科研、生產一線的管理資源十分不足，造成了國有企業決策漫長、競爭低下（部分）的現象，在市場競爭中失敗。
相對國有企業的管理資源向上集中，中小制造企業的管理資源嚴重不足，絕大部分民營企業的處于“欠”管理狀態，其集中表現在“亂”：異常層次不窮，趕貨成為日常，作業效率極低，員工離職率超高。
從我了解到的情況看，絕大部分的民營企業，都處于管理資源偏少的現象，都是基于成本思維在考慮管理資源的投入。其實，一家一個億規模的工廠，以平均年薪15萬元的水平招聘3-5人加強管理資源，增加銷售額（訂單不缺的狀況下，往往很多企業不缺訂單），增加出貨10%應該是非常輕松的事情，以25%毛利計算，就是增加了250萬的利潤，投資回報率超級高，更重要的是因為準交、短交、不缺貨、補貨周期而帶來客戶滿意度的增加，更加的對企業有幫助。
第三，管理動作的“多”與“少”
因為當前社會信息傳遞的便捷，各種各樣的管理方法也層次不窮。過多的信息其實絕大部分都是噪聲：如“XX巴”、“X分制”或KPI、XXI之類的。
工廠是一個物料流動的系統，那我們就聚焦于物料的流動才是關鍵。那些與物料流動不相關或者相關度較低的，肯定不是我們聚焦的關鍵。
針對工廠的管理動作，我個人的觀點是：物細（做多）事粗（做少）。就是說，針對物料、物料流動相關的實務，必須高度重視，投入足夠的管理資源來做，就是“火力”向“一線（物料、物料流動）”傾斜，而與物料、物料流動不相關或相關度較低的制度、流程可以降低管理精度的，那么我們就降低精度，首先保證管理資源、動向向物料、物料流動傾斜。
那么，我們如何可以“做多”和“做少”呢？“識別出什么是我們不應該做的事情并停止做這些事情是我們的首要挑戰”，也是我們需要聚焦的關鍵。具體的方法論，我們可以參考IE的手法：ECRS分析法：
1、取消（Eliminate），完成了什么？是否必要？為什么？
2、合并（Combine），如果工或動作不能取消，則考慮能否可以與其他工作合并？
3、重排（Rearrange），對工作內容、順序是否可以重新排列？組合？
4、簡化（Simplify），指工作內容、流程、步驟是否可以簡化？
總之，工廠管理一定要在物料、物料的流動性上投入足夠多的資源，確保快速流動，其余的則保持相對的均衡即可。
