APS作為核心的工業軟件之一，企業已經從敬而遠之到主動接受。現在已經不需要刻意的去告訴企業你上了APS有什么好處或者你應該上APS之類的宣傳，企業已經主動的在提出這方面的需求。
雖然MES的實施已經做了很多，其中的苦辣酸甜很多供應商和企業都是深有體會的。 APS的實施推進也是一路的步履蹣跚，但其余困難之處與MES是不一樣的。下面就分析一下APS實施當中的幾個障礙。
（1）數據障礙
相比較于MES來說，APS對于數據的準確性和完備性，其要求更很高的。
首先是基礎的工時數據。這個應該是要準確的，但是相當大的一部分企業，這方面是完全不準確的。有很多已經實施甚至應用的MES，本來可以通過有效的規范運行來逐步的迭代收集到準確的工時數據的，但相當大一部分MES根本就做不到或沒做到。有鑒于此，是否做到準確沉淀實際工時數據應該作為的MES系統一種考核指標，嚴肅而認真的提出來。
工藝和資源的數據。 APS需要結構化的工藝。這就是一個明顯的障礙，但這個問題其實還好解決。 APS的運行是需要優化空間的，需要建立工藝和資源之間的匹配集合關系，而這對于一些企業來說是相當龐大的一種工作量。
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（2）管理障礙
APS的管理精細度還是非常高的，工序作業級，機臺設備級。傳統手工模式下粗放的到車間或者工段，以及通過二次的派工的方式，其實與APS綜合統一的資源優化配置思路其實是沖突的。
比如涉及到多個車間的計劃制定，很多企業就是給車間扔了任務，告訴車間幾天內完成就可以。這種方式在交期不緊張或者產能充足的情況下，其實是沒有問題的，但很多企業其實不是這種情況。
比如很多企業管控力度可能只能到天。每個人或者每個車間每天完成指定的任務包，所有的交接都放到晚上或者早上，當天之內不涉及到訂單的工序銜接。這種方式其實是一種管理的簡化，沒有工具情況下的一種無奈。但同樣在交貨期緊張的情況下，其實是不適應的。
比如生產準備方面。由于缺乏精細的作業計劃指導與牽引，從而5M1E方面的生產準備就做得很提前，其實是很保守的。否則的話，計劃調度人員也不會像救火隊員一樣。大量的工作精力用于各種生產準備協調。
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（3）認識障礙
對于管理比較規范的企業，MES系統很大程度上是現有管理模式的一種計算機化，雖然可以引入一些方法手段來發揮數字化的優勢，但本質上來說還是這個樣子的。但說實話，APS對于企業的拔高來說，臺階性還是比較明顯的。
企業現有的計劃模式，尤其在手工模式下，其實是有很多不合理的。在這種不合理的基礎之上構建APS系統甚至是完全的照搬計算機化，其實也是不合理的。同時這種方式所涉及到的后臺技術，一般來說不是簡化，而是更加的復雜，但從根本上來說，并沒有解決問題。這是一件很郁悶的事情。企業必須在認識上要有一定的改變。
比如，很多情況下，企業現有的計劃模式是多個計劃調度人員分別負責不同的任務的排產。但對于APS來說，其實是所有的任務所有的資源是做統一的優化配置，因為APS本質上的協同，決定了整個作業排產方案是牽一發而動全身的，這就要求必須把這種協同建立在APS底層的運算邏輯當中。其實也是對現有的所謂做計劃人員協同模式的一種改變。
比如，很多企業的車間，采用二級調度的方式來進行作業排產，班組長和工段長是真正的進行作業計劃安排的操作人員。但這種方式的弊端非常的明顯，企業經常發生的該干的沒干不該干的干了一大堆的現象，就是因為這個導致的。 APS的實施是要改變這種局面的，相當于一定程度上弱化了班組長或者工段長的權力的。