生產計劃其實就是什么任務在什么資源什么時間生產什么數量的安排（任務-資源-時間-數量）。
當然了，你也可以拍腦袋隨便指定說什么時候必須把什么東西生產出來，不管你用什么資源，或者說不考慮資源的有限能力分配，這當然也是一種計劃安排。
其實我們之前很多企業生產計劃的時間，主要還是聚焦在任務、時間、數量這三個維度方面。
一種方式是以無限能力來考慮資源，這基本上是一種撒手式的處理方式，其可執行性當然是有很大問題，其是否能夠達到預期有賴于現場的頻繁救急與協調。
另外一種方式當然就是有限能力了。這里面最具代表性就是MRP運算當中的提前期，以及后續衍生出來的粗能力和細能力評估等。MRP的運算當中的提前期其實是一種變相的無限能力。所以掛羊頭賣狗肉的嫌疑很大。
用什么是真正的有限能力評估呢？傳統的APS作業計劃排產，其實是從工藝路線的角度，對于工序作業在資源時間軸上的分配給予了充分的錯開或協調考慮，避免資源在使用上的沖突是其最基本的出發點和落腳點。
當時對于企業計劃來說，其實是成層次化體系的，尤其對于中大型企業來說。目前最為典型的其實是四個層次：最終產品的年-季-月度交付計劃、齊套零部件出產的主生產計劃、面向多車間協同的工單主生產計劃、車間內的工序作業計劃。其實對于一個大的車間來說，車間內的工序作業計劃還可以進一步的向下細分或重新組織，比如說按照產線、按照工段、甚至按照班組等，其實與面向多車間協同的工單主生產計劃類似。
車間內的工序作業計劃當然是一種完全而充分的能力評估。同樣的及上面各層生產計劃也必須要進行能力評估，必要性上來說是無可置疑的。但物料層次，不管是最終產品還是過程的零部件，能力評估的方式與是與車間內工序作業計劃的能力評估方式是完全不一樣的。但不論如何的不一樣，其目的也是為了能夠實現完全充分，或者說足夠用的能力評估。應該說不管什么方式的能力評估，其目的都是為了保證任務對于資源能力占用的合理或者說避免沖突，甚至傳統的車間內工序作業排產所體現的一個工序作業對于資源能力的安全占用，這是很普遍的方式，但對于其上物料層次計劃的能力評估來說，這種思路或者做法其實是安全有害甚至是對立的。那上面幾個物料層次計劃的能力，評估應該采取什么樣的方式，其實也就不言自明了。
還是從我們最熟悉的車間內工序作業計劃所涉及的能力評估來說，是有各種各樣方式的。
一是傳統的某個工序作業對某個資源的安全獨立占用。這也是APS教科書當中經常做的一種假設。
二是某個工序作業需要多個資源協同配合來完成。所謂工序作業執行的5M1E，其內涵就是在這里。
三是不同訂單工序組合在某個資源上進行生產，這就是傳統說的聚合類生產。
四是某個工序作業對資源的占用只有起始而不能預測結束，這種方式催生的反應式調度的排產模式。
對于企業的生產計劃來說，跳不出物料在縱向的齊套層次和橫向的工藝路線層次對有限資源能力的分配與占用的范疇。這兩個橫縱坐標具有大量的中間組合模式，顯然不同的組合模式一定會有其能力分配與占用的特點和要求的，應該可以建立一個矩陣的。這就是廣義范疇下APS的核心基礎模式理論（非技術算法的分類，但可以牽引出一整套的算法體系，不同分類之間完全是可以借鑒融合的），如果讓我來建也是要好好的梳理一下的，有興趣的讀者可以自己嘗試來建立這個矩陣。
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近期筆者正在進行的兩個項目，都涵蓋企業自上而下從頭到尾的整個計劃體系及其系統的構建。所發生的真正觸動是，企業需求已經從點到線到面而日益立體化，而我們已有的基礎理論、技術系統其實都還沒有完全準備好。在實際的執行過程當中且做且提煉，且行且珍惜吧，其實這這也符合心學行為規范：事上練，但不能傻練！