最近網上充斥著各種抱怨、困頓和疑惑之聲，居然這種情緒也蔓延到了專業工作領域，我仍然秉持這個觀點：專業就是專業，不要娛樂化、科學不要媒體化，拿出事實來討論更有意義；數字化轉型變革之勢是必然趨勢，我們只有面對和前進。抱怨本身毫無意義，評判的目的不是為了打倒而是為了更好的找到解決辦法。失業潮、裁員潮不約而至，9、10月份將迎來新的市場波動，民企生存越來越困難了，無論企業或個人，轉型是必修的課題：活下去。-------------
數字化轉型，已成為目前各行各業最熱門的話題。華為，作為先行者，在全面推行數字化后，不僅提升了企業核心競爭力，還幫助公司持續提升了管理和運營能力。
不過，很多企業進行數字化轉型，常遇上沒有業務成果的規劃、員工對變革抵制、缺乏高管支持、缺乏企業的變革管理、現代流程缺乏成熟度、數字優化與數字化轉型之間混淆等方面的問題和障礙。這往往意味著代價高昂的挫折、沒有回報的投資。
數字化技術只是工具。數字化轉型的最終目的，是要為業務帶來價值、提升企業可持續發展的競爭力、支撐企業主業成功。因此，數字化轉型影響的絕不僅僅是IT部門，而是從公司高層、平臺職能部門到一線作戰部隊，從員工技能要求到工作習慣，都會帶來全方位的影響。底層其實是運營模式、責任體系、權力體系的重構。因此，數字化轉型想要成功，企業至少需要在意識、組織、方法、文化、模式5個方面進行轉變。
一、轉意識
過去，我們的企業多是以產品或服務為中心的。因為，產品或服務往往是企業賴以生存的基礎，其卓越的品質是贏得消費者的關鍵因素。而且，品牌是企業核心競爭力的集中體現，卓著的品牌是企業長盛不衰的重要依托。因此，品牌創新、科技引領、高端突破往往是企業努力的聚焦點。企業之間，往往是競爭關系。哪家企業，能提供更快、更好、更可靠的產品或服務，就能獲取最大份額的市場。
但，數字化時代，為用戶解決問題，為用戶帶去價值，將成為企業的立命之本。誰能通過數字化手段將不同的業務環節和資源相互關聯起來，實現信息和資源的共享，促進不同主體之間的緊密協同合作，實現更高效的運營，為用戶提供更優質的產品和服務，誰就能構建出一個高效賦能的商業生態系統。
在這樣的商業生態系統中，往往就會存在不同主體間的連接和共生。共生是指不同實體之間通過互相依賴和協作實現共同的增長和價值創造，可以幫助企業建立起更加穩固的商業伙伴關系，共同應對市場挑戰。連接和共生相輔相成，連接為共生提供基礎，共生則進一步加強連接的效果。
當然，這就需要生態系統上的各方轉變意識了，各方是否能做到信息共享、資源互通、責任共擔？
這確實是一件還蠻困難的事，因為各個業務主體，目前更多只會看到眼前局部利益，很難跳出自己的業務角色。
但是，轉變意識，又是一件必須做到的事情。因為，如果你不“升維思考”，就會受到“降維打擊”。商業領域中的降維打擊來自你完全無法想象的高維度，也許都不是同行之間的競爭，而是跨界打劫，讓你無所適從。很多跨界打劫，價格戰之類的常規反擊手段，完全無效，企業只能眼睜睜等死，毫無辦法可言。比如，電商打劫實體店、支付寶打劫銀行、微信打劫通訊運營商、數碼相機打劫柯達、蘋果打劫諾基亞，都是典型的降維打擊。
所以，數字化時代，如果企業或主體不轉變意識，還各自揣著數據不肯共享、揣著算法不肯共享、揣著用戶不肯共享，那么共生共榮組織就無法形成，被“降維打擊”的風險和破壞力就會很大。即便企業現階段一切正常甚至向好，但陷入中等收入陷阱的風險也會一直存在。
在連接和共生中，企業還有可能發現和構建企業發展的“第二曲線”。第二曲線，往往是企業發現新競爭力，進而進行轉型和持續生存的關鍵。當然，關鍵時候，這種戰略級的轉型，往往只能企業一把手出馬了。
在連接和共生的底層，更考驗合作的各方能否做到“利他”和“賦能”。數字化時代，商業模式將從過去的零和游戲，或者利已利他的雙贏模式，轉變為無私利他的模式。這種利他的商業模式：（1）對客戶：客戶價值優先，要實現向客戶讓渡價值，與客戶建立共贏的伙伴模式；（2）對競爭對手：與競爭對手共同創利，做大蛋糕，建立互利互惠，互享互助的共生文化。
這樣的時代，也要求領導者慢慢轉變為利他型領導者，其最重要的工作是不再是管控員工，而是有效激發員工內驅力、向員工賦能。企業要通過成就員工來成就組織和績效，要通過賦能來提升員工的價值創造能力。利他型領導者的使命是讓愛長存于團隊當中，讓生命影響生命，讓心靈喚醒心靈，給人信心、給人幸福，鼓舞員工擁有更多的夢想和成長。
數字化時代一切連接，人與人、人與物、物與物之間真正的互聯互通，他們之間的界限將被打破。在這樣的共生共有、共存共榮的生態環境中，只有利他的哲學觀才能適應數字化時代的發展要求。
“不同主體間共同努力，以用戶為中心，抱持利他之心，去連接各方資源，為用戶帶去價值，實現共同的增長和價值創造”是數字化時代意識轉型的方向。
二、轉組織
信息化時代，企業的IT部門與業務部門往往是這樣協同工作的：業務部門有個需求，提交給技術部門，然后和技術部門的同事開兩個小時會，溝通清楚具體是個什么需求。然后技術部門對這個需求進行規劃排期，開發人員開發完成之后，再交給運維人員去做好功能保障。
這種“擊鼓傳花”的方式，好處是：不同員工分工明確、流程順暢，但實際上也有很多問題：（1）慢，周期很長,一個需求從被提出來到真的實現，可能半年就過去了;（2）貴，因為周期長，緊隨而來的問題就是貴，時間成本、人力成本都變得很高；（3）難，溝通協調處理非常難，各個業務部門都會向IT部門提各種需求，IT部門到底把資源分配給誰？開完幾個會進行溝通協調后，原本優先級最高的那個需求，可能也就變成最不緊急的需求了。
“擊鼓傳花”的方式，還會有一些在數字化時代特有的問題。過去的企業多為功能型組織結構，每個部門承擔著各自的功能。這種結構中，一個個部門就是一個個高聳的煙囪，彼此之間是隔離的，有很高的“部門墻”，溝通成本特別高，常出現慢、貴、難的問題。而數字化時代，復雜的數據模型的開發，往往需要不斷迭代，因為數據中可能存在一些異常模式，這些異常在初期較難被發現，所以初步形成的模型假設可能會被很快推翻，這時一定要靜心鉆研，不斷試錯。但是這個不斷試錯的過程，就會帶來很多時間消耗和精力消耗，“部門墻”的存在，往往又會加大這種成本，這時，矛盾就會積累，并在某一時點爆發，然后雙方鬧掰、罷工。
因此，在數字化轉型過程中，需要進行組織的轉型。數字化轉型，是企業的一個長期任務。為解決“煙囪式”部門協作慢、難、貴的問題，同時又能把做項目得來的數字化經驗固化下來，沉淀成公司的能力，我們應該開始考慮優化組織，形成業務IT一體化運作的組織模式。
在這種組織模式下，業務人員和IT人員往往需要組成一個混編團隊，IT專家和真正懂業務的專家，一起瞄準業務問題，找準轉型的突破口，共同來做業務設計、數據分析和開發。隊伍中的業務專家和技術專家，互相學習，逐漸融合，共同成為數字化轉型的中堅力量。
這非常類似我們黨組織結構調整中的“把支部建在連隊上”。業務IT一體化，是把技術能力建在業務上，技術人員不再是單獨的一個部門，而是與業務人員一起成立數字化的團隊，形成一種長期固定的組織形式。把技術能力建在業務上，業務IT一體化，有以下幾個作用：
（1）
糾偏
業務和技術就是硬幣的兩面。組織變革時，我們也應抓住“業務主導、IT使能”這個核心，技術必須懂業務規則才能施工，業務必須和技術的流程相配合。就像在戰場上，指導員和官兵們在一起，才能及時同步最新的思想、前線的戰況。業務IT一體化，可以起到糾偏的作用。
（2）
預判
以前呢，技術人員距離前端客戶太遠了，收到的信息永遠是滯后的，甚至可能是失真的，因為后端人員可能難以真正理解前端提的需求到底在解決客戶的什么問題？為什么很重要？
業務IT一體化后，技術人員每天就和業務人員在一起，看業務人員是怎么工作的，看自己做出來的產品業務人員是怎么使用的。對技術人員來說，他對業務需求的感知不僅會同步，也許還會超前。因為他是從技術的角度出發去解決問題的，可能會比業務更早意識到這個環節可以靠技術來優化。技術人員所具備的數字化思維和技術能力會被成倍的放大，為企業帶來意料之外的能力提升。
（3）
生長
以前的組織模式常常是供給依賴型的，技術能力有多少，業務問題就能解決多少。業務IT一體化的組織是業務主導型的，技術能力可以根據業務需求不斷生長。
以前的組織模式下，一個系統項目做完，技術人員就會被釋放并調配到其它新項目上。如果這個系統想要進一步深化數字轉型或進行更多的數據分析和數據挖掘，想要有經驗的老手，是很難實現動態調整的。業務IT一體化后，這些深化工作就可以啟動建設得比較順暢。
三、轉文化
（1）
轉“各自為戰”的文化
以前，信息化時代，常常存在“各自為戰”的文化。
每家子公司、每個部門、或每個團隊，只關注自己領域的工作，能力無法沉淀、復用，還導致很多重復建設。比如，A部門想要一個系統，其實在公司里已經有B部門做過了，這時完全可以用現成的，但常出現A、B雙方都不太愿意復用的現象。
對A來說，自己做的系統才更符合自己的要求和使用場景，肯定不想用那個現成的，一定會自己再做一個出來。
對B來說，可能也不想分享，因為擔心共享之后會帶來額外的工作量，比如運營和維護的成本。
這可能就會導致，在公司一查，有5個差不多的計劃系統、6個差不多的培訓系統……
“各自為戰”的文化，也常出現在一個業務流的上下游。這會導致，我們想要做到的那些及時響應、快速迭代，會因為有斷點而沒法及時完成。數字化轉型中的轉文化，首先要攻克這種各自為戰的文化，轉向開放共享的文化。
（2）
轉“不敢變革”的文化
中國科學院梅宏院士說：“數字化轉型是一次根本性的變革，它帶來的是一次范式變遷。” 但是，許多中小企業不愿轉、不敢轉、不會轉。一是因為數字化轉型需要用到很多新興技術，費用高昂，轉型的成功率也不是100%；二是數字化轉型需要數字化的基礎研發人才、交叉融合型人才、治理型人才三類關鍵人才，企業缺人手；三是數字化轉型會重塑業務模式，這就會帶來權力再調整、利益再分配，企業擔心變革會影響穩定，因此望而卻步。
但是，共產黨人有著“永不停頓、永不止步”的崇高理想信念。不敢變革，就做不了轉型。
所以，我們要加強黨建思想建設，破解“動力不足、創新不夠”的弊端，發揮國有企業黨建優勢，錨定轉型發展正確方向，實踐數字化轉型最佳路徑。
我們要加強黨建作風建設，干事創業，關鍵在人，把“加強隊伍建設”作為基層黨建的重要抓手，狠抓作風建設，用“關鍵少數”帶動實現“常態長效”，一級帶著一級干。
我們要堅持黨建引領業務，持續強化黨的建設，以政治建設、思想建設、組織建設、作風建設、紀律建設和制度建設為抓手，推進“數字化”提質升級。
（3）
轉“不愿教、不敢教、不會教”的文化
有些職場老員工會有“教會徒弟、餓死師傅”的想法，因此他們在帶新人時心里總提防，教人只教六分，或者完全不教，而是只布置工作任務，然后任由新人自己去摸索、去嘗試、去踩坑、去摔跤，就怕新人學會后跟自己競爭，自己喪失優勢。
而企業數字化轉型啟動了共享經濟模式，數字化時代就是企業共創、共建、共享的時代，全民共享是數字中國的理想樣子。
通過共享機制的建立，我們可以把數據，資源，能力和服務拿出來連接、共享、共創。我們可以利用人工智能、區塊鏈等先進技術，開發相關組件，將具有共性的業務應用沉淀到共享服務平臺上，逐步構建起共建共享、良性循環的平臺運營生態。
這是一個鼓勵共享、鼓勵互助的時代，“人人為我、我為人人”。
四、轉方法
很多企業在實施數字化時，很容易陷入一個陷阱，就是按照部門、功能的劃分來數字化。比如說，一上手就是公司市場部的營銷工作怎么數字化，或公司人力資源部門的招聘工作怎么數字化。但這樣，數字化一定會碰上瓶頸的。因為，數字化轉型不是針對業務的，更不是針對職能、部門的。數字化是針對業務對象的、業務過程和業務規則的順序逐級展開的。
數字化轉型的次序，首先要定義一個清晰的業務對象，這是第一步。要搞清楚企業想管理什么、想讓什么產生價值，就圍繞什么進行數字化。從業務對象開始，抽取出業務過程，這是第二步。業務對象一定是可以抽取出業務過程的，這一步也能看出來我們前面定義的業務對象合不合適。業務對象衍生出了業務過程，你想復用這個過程，提高效率，這還需要第三步，就是業務規則。
我們來看一個例子：一個汽車廠該怎么做數字化？
首先確定業務對象。汽車廠的業務對象是什么？是車還是人？其實，這兩個答案，都不準確。汽車廠是生產一臺車賣給客戶，然后再在客戶使用這輛車的全生命周期中提供服務。那這個業務對象應該是：客戶使用這輛車的全流程體驗。
因為，我國每年會銷售出幾千萬輛車，但是這幾千萬輛車的運行的狀態怎么樣，車廠完全不清楚。按照數字化的思路，賣出去的車，型號、顏色、車架號等等，都應該被記錄下來。
后續，客戶使用這臺車的整個生命周期的信息，比如買了什么保險、什么時候出了什么事故、去哪里維修、參加過什么車友會、之后客戶換成什么車……也應該都被記錄下來。
有了這些規則，你就能做到在恰當的時間、用恰當的方式服務客戶，你就能做到后續的精確營銷。而且，做完這一整套的轉型，你還會發現：企業和自己的上下游間的關系變了。
以前，汽車廠和它的分銷商4S店是相愛相殺的“合作+博弈”的關系，4S店既幫助車廠賣車，也會分走車廠的利潤。
數字化轉型之后，車廠變成了一個服務平臺，這些4S店成了一個共建產業生態的合作伙伴，既在幫助車廠賣車，也在幫助車廠服務客戶，還在幫助車廠獲得客戶的數據。而車廠這個服務平臺，可以給客戶發一些優惠券，引導客戶去平臺上的4S店去修車養車。
車廠和4S店之間關系的轉變，開始于車廠確定了新的業務對象。確定了新的業務對象后，企業當前的一些業務過程和業務規則也會隨之重新定義。
當然，企業的數字化轉型的這三步，最難的就是把業務對象定義出來。比如，一個港口要數字化，它的業務對象是什么呢？是一艘艘的貨船？是船上的貨物？是港口的裝卸工人？好像都不是。如果這么定義，那港口好像就只是地圖上的一個點。那應該是什么呢？是航線。
定義業務對象，是最難的，也是應該最先做的，因為只有先定義好業務對象，才能讓它在解決問題的過程當中，依次按過程、規則的邏輯自然展開。上面那個例子中，只有先定義好業務對象是航線，你才能圍繞著航線，把所有的數字化資源全都歸納到一個對象里面。
五、轉模式
數字經濟時代，未來的運營模式更多會是“大平臺支持下的精兵作戰”。
在客戶界面的競爭應該會是兩個組織的較量：一組是精兵，他們貼近客戶、滿足客戶需求、保證客戶滿意度;另一組在平臺，平臺側通過集中化、數字化、智能化等專業能力的建設，為一線精兵提供高質量、低成本的服務，幫助一線精兵“打贏戰”。過去，這樣的模式設計是很難實現的，因為業務理解不一致、數據標準不統一，難以溝通。今天，隨著數字化技術的發展，這些困難慢慢得以克服，“平臺+精兵”模式的轉變慢慢已可以實現。
那我們要怎么做呢？
答案就是：為了讓各位精兵跑好一場接力賽，我們要在平臺側轉模式：
01
數據通
對企業來說，將過去的信息化系統全部推倒、重構一遍，當然不行。一來成本巨大；二來會抹掉企業過去的經驗，這是種巨大的浪費，因為歷史是一個企業的財富。
這就要求企業轉變工作思路和工作模式：設立新系統，圍繞用戶，打造出全新的體驗，圍繞數據，定義好需要調用的服務；舊系統依然保留，只不過需要變成一個個可被調用的數據服務，用“數據通”的方式，復用舊系統的數據資產。
02
平臺通
為了讓各位精兵跑好一場接力賽，我們需要有一個接力棒來進行"傳遞"，數字化轉型的工作模式里，這個接力棒就是“數據”。
過去，同一個數據可能會被多個系統記錄，但是記錄標準可能會不一樣，比如運營商，有的系統錄入的是"某某運營商"，有的系統錄入的是"運營商某某"，還有的系統是在"某某"和"運營商"之間多加了個空格。沒有拉齊標準，就等于數據沒有做到語言統一，就難以溝通和復用數據，非常影響工作效率，這就是“接力棒”不一致。
所以，需要建立在一個同源共享的數據平臺。不管是舊系統還是新系統，數據都能在同一個數據平臺上被調取、被共享和被分析，以通過數據平臺來實現新舊系統工作的順利交接，這就是"平臺通"。
圍繞業務對象把不同平臺拉通之后，任何一個員工或者部門，就能在授權范圍內調取到公司完整、準確的數據。數據平臺也可以提供各種增量數據服務了。
03
未來通
要基于新的技術和新的管理模式，用數字化方式重新定義面向未來的業務，重構業務流程。
比如導航，以前沒有手機導航時，我們去一個陌生的地方，可能會是邊開車邊看地圖，一個路口一個路口地走，走錯了還得返回上一個路口重找，可能還要打電話向朋友請教。
現在有了手機導航，我們找路的模式變了。我們會先告訴手機導航目的地和出發地的位置，然后手機導航把目的地和出發地兩點連線，按照不同的需求，比如時間最短的、紅綠燈最少的、最省錢的，梳理出不同的導航方案。
這完全重構了過去的導航模式。面向未來的新系統，將基于大數據、人工智能等最新的技術，重構業務流程，這就是“未來通”。
這就要求企業不僅要掌控舊運動員當前的狀態，還要知道整條賽道上發生的一切，更要有站在終點線的視角，去把握整個賽場局勢。這樣，才能讓新運動員用更智能、更前沿的方式往前跑，為企業跑出一個新的賽道。這就是我們常說的”站在后天看明天“、”數字化轉型只有起點，沒有終點“。
挑戰背后，總是藏著無限機遇，讓我們加油！