生產計劃在工廠的重要性不用多說，都知道其的重要性。這也是最近幾年親手主導過30幾個項目的體會。生產計劃排程最為重要的就是排出來，如果排不出來，其他的一切相關指標都會變得不太準確。訂單評審不準，物料需求不準，配送計劃不準，產能負荷不準等等。
接觸一個項目，整體PMC團隊對于生產計劃的理解就是一個標準，按訂單需求進行交期排序。
具體的流程如下：
訂單下達后進行訂單評審，給出一個預計交期，這個交期沒有經過排程驗證，用“經驗”法推斷大概30天到50天左右，而這個日期又是所有零件（自制、委外、采購）的共同日期，也就是采購進料也是按這個日期來進，自制生產也是按這個日期。一般就是交期前置1天到6天，這個沒有標準。
再回到實際的排程中，再根據交期評審升序排序，這個日期和最終的交期又有可能相差幾天，這樣矛盾就產生了，零件不看主計劃的主生產計劃，只看訂單下達的訂單評審交期計劃，也就是大方向按這個生產，實際的生產進度和主計劃產生沖突的時候，經常就是一句話，調整不了。
而采購這邊也是按訂單計劃送貨，結果就是沒有瓶頸的原料早早就到了倉庫，有瓶頸的物料卻遲遲到不了，整體團隊的生產計劃連1天都鎖定不了，每天就是“救火”。這樣整個計劃團隊就是不是計劃，就是一個亂，每天都在是菜市場中度過。
要問排出一個計劃有多難？團隊中的計劃表根本沒辦法進行邏輯驗證。產能大概如大概一天3萬，人員大概，設備大概，都是經驗。有ERP，有生產任務號，對單的時候只對銷售訂單號，一個銷售訂單號可能會應對幾十個生產任務號。
欠料只報點的欠料，這個欠料到底供需是多少？欠料明細有沒有？做了個這個訂單后，會影響多少訂單？到底用多少成本確保了某個緊急訂單的出貨。只有火燒起來才知道。
注：這個其實是中小制造企業的常態。要改變這個現狀其實也不難，就是缺乏方法論、缺乏變革的勇氣、缺乏改善實踐的行動。