先進制造業·導讀
最近老楊在和國內一些CIO朋友交流過程中發現一個特別有意思的現象，那就是一些頭部型企業特別是央國企在今年都密集成立內部的科技公司，以有效推動企業內部的數字化轉型建設，初衷是好的，但在大部分內部科技公司運營的過程中卻逐步變了味道，作為這種模式的經歷者，老楊認為：企業領導在搞不清數字化轉型本質的情況下，不要貿然去成立內部科技公司，為什么？老楊分析如下：
第一，為什么要成立內部科技公司？
1.1、從需求角度講，功能難以滿足：第三方軟件并不能100%滿足企業需求，很多企業為了一兩個功能滿足需求而去采購一套系統，結果導致80%的功能不使用白白浪費；
1.2、從實施角度講，存在很多不確定的風險：由于實施人員的能力差異，對行業的熟悉程度，直接導致實施失敗、軟件項目爛尾的情況不在少數；
1.3、從投入角度講，購買第三方軟件是一個不斷投入的過程，且企業無主動權，成本無法控制且在不斷攀升：購買第三方軟件并不能滿足全部應用需求，千企千面，還有一點企業的業務是不斷變動的，而軟件代碼是預先設定不可移動的，所以企業需不斷對軟件功能進行調整，以滿足當前業務需求，也就是二次開發，這一切需要費用，不斷的投入；而一旦使用某軟件產品一段時間，產生大量數據后，主動權并不在企業，要么接受軟件公司的報價方案，要么換產品，而更換系統的風險及時間方面的投入遠遠大于二次開發，所以企業只能被動接受，雞肋感滿滿；
1.4、從服務角度講，對于服務質量而言軟件公司都是看錢說話：軟件源代碼并不在企業自己手中，任何軟件的修改在不考慮投入成本的前提下需廠家來解決，而廠家的服務響應時間一直為行業詬病，因為技術團隊在本地的軟件公司是少數，大多情況下與企業接觸的是一些技術實力欠缺的代理商；
1.5、從集成角度講，企業無源代碼，技術易被卡脖子：數字化建設一段時間后，企業會引進各種業務系統，這個時候數據孤島問題嚴重，企業又不得不投入另一筆費用去做各種系統的數據集成、做企業門戶建設，以保障系統之間數據互通，這個時候數據接口顯得尤為重要，如果某軟件公司不配合不提供某數據接口，或者為某數據接口漫天要價，對于企業而言只有郁悶的份兒；所以基于以上痛點，企業為了打造一套符合自身管理特色的信息系統，在實力允許的情況下不得不招兵買馬建立自己的開發團隊甚至成立科技公司。
第二，企業進行軟件自研的優勢在哪里？
2.1、量體裁衣，打造符合自身需求的業務系統，功能匹配度高，應用性強；
2.2、代碼在自己手里，需求變動，隨時就改；
2.3、服務上有需求馬上響應，同時自己公司的技術團隊又熟悉公司業務，溝通上不存在障礙；2.4、有自己的數據標準，后期數據集成更方便；
第三，成立了內部科技公司企業內部的數字化問題都會迎刃而解嗎？
不會！
內部科技公司可以在一定程度上解決企業數字化轉型過程中的一些技術問題，但眾所周知數字化轉型的本質在于轉型而非數字化技術本身，需要的是企業戰略的支持，需要的是技術與業務的融合，需要的是轉意識、轉組織、轉模式等，而當前大部分企業的領導做數字化轉型并未深刻認知數字化的深刻內涵，只浮于技術層面、成本層面、或者任務層面、政績層面，所以我們會看到這樣的場景：即使成立了內部科技公司，進行了數字化組織的升級，但企業并未進行深入的數字化變革，最終內部科技公司大都困于企業內卷，具體表現為：內部科技公司在數字化項目建設過程中：立項難、需求收集難、開發過程難、應用難、最終價值體現難。
①立項難具體表現在：領導與員工消極配合
在當前數字化環境下，雖說企業內部對數字化系統的應用有了全新的認識，都清楚軟件系統的應用的好處，但當決定是否做某一個信息系統時，就難以下決定了，一方面軟件系統的透明性讓某些員工、領導有所顧忌，用軟件意味著透明、灰度沒有了，同時又擔心數據安全；如果不用系統工作效率難以提高，因為傳統的文檔、表格用起來實在麻煩；特別又是在企業“降本增效”模式下，大家都秉承多一事不如少一事的心態，擔心搞數字化建設工作出了錯，引起不必要的麻煩，因此除非 非常有必要，否則業務部門不會做數字化項目立項。立項階段的工作難點還體現在過程溝通上、價格談判上、流程審批上，企業內復雜的流程并不會因為你是內部科技公司而減少。
②需求收集難主要表現在：需求模糊多反復
需求收集是數字化建設的重要環節，尤其是涉及企業訂制開發項目。大部分業務部門在項目初期對于需求是模糊的，只會說如下內容：我就要一套ERP系統； 軟件我不懂，你們看著搞吧！ 你們按這個頁面去開發就是了！ 你們不是專業的嗎？怎么還問我？我不知道 這個功能我不清楚，你問其他部門需求不明、需求收集難，對于訂制開發團隊來說是非常致命的陷阱，業務部門對于需求有可能朝令夕改，讓技術開發部門陷入不斷修改、不斷推翻的死循環，因此在需求收集階段，產品經理的溝通能力非常重要，一方面要從與業務部門溝通的只言片語中尋找價值線索，拼湊出一個初步的產品框架，同時又要引導業務部門，防止業務部門的思維不斷發散，讓產品架構變的非常龐大，功能做的非常臃腫，導致開發周期遙遙無期。
③開發過程難主要表現在：項目管理難
需求確定了、立項報告通過了，那么接下來就是技術部門火力全開搞軟件開發的階段，這個階段也可以說是無比艱辛，主要問題體現在：業務需求變動頻繁，軟件架構成型難；時間進度把控難，項目成本控制難；精細化過程管理難；人員管理難；所以在軟件開發過程中，時間即成本、需求反復即成本，業務部門、技術部門均需要有成本意識。
④應用難主要表現在：缺乏系統推廣與運營意識及能力
軟件開發完成后，項目團隊面臨的另一個問題即是應用難題，這個時候往往忽略的是以為軟件是訂制開發的，完全安裝業務部門需求量身打造的，無需花大量時間精力去推廣，結果導致被業務吐槽軟件不好用、軟件沒有達到預期的管控效果、質疑開發團隊的能力。除了以上系統的立項難、需求收集難、開發過程難、應用難四大難點，其實很多企業往往忽略的是企業經營管理內卷對內部科技公司價值的影響，這主要表現在如下：
1. 科技公司定位模糊：是服務于企業內部數字化，還是開展對外業務經營產生盈收？在此問題上搖擺不定，戰略定位不準，將直接影響科技公司的戰略發展；
2. 企業戰略的影響：最直觀的影響即是領導層的更替，俗話說“一朝天子一朝臣”，不同的領導有不同的管理模式與思維，對數字化的認知及重視程度也不相同，前期的領導可能重視內部數字化的應用，而后期的領導可能要內部科技公司去做對外經營，企業數字化戰略變化將直接影響的是內部科技公司的價值體現，搖擺的數字化戰略對于企業而言就是瞎折騰。
3.企業經營內卷的無奈：
內部科技公司大都由企業信息中心升級而來，從部門到公司的性質轉變，也讓其背負了更多的企業經營內卷，比如作為科技公司，企業內部可能會讓其自負盈虧，之前信息中心的服務屬性變成了公司的服務行為，那么有的企業會想當然的要科技公司對企業內分子公司的數字化服務項目進行收費，而作為企業內部的其他分子公司自然不會愿意出這些費用，于是各種扯皮、各種推諉隨之而來，最后科技公司賬面全部為虧損，如果此時再以不切實際的經濟指標進行考核，那么將直接影響內部科技公司的正常運營。所以有時候干掉內部數字化發展的不是技術而是內卷。
4. 對外盈收的困惑：
之前老楊前期有文章對此進行過詳細闡述，在這里不做過多的描述，所以老楊要說的是在對外市場盈收的問題上：如果沒有企業的戰略支持、雄厚的資金支持、穩定的團隊支持、較強的市場管理能力支持，企業內部的科技公司如果過早想市場化、從外部搞營收，來體現其價值，將難以逃脫被淘汰、解散的命運。單純以技術的熱情，來應對市場的冰冷與殘酷，是不可取的，以技術的視角做市場運營未必太天真了，所以老楊在這里建議企業負責人及內部科技公司負責人們要冷靜，內部數字化建設都未完成，都未形成體系化、最佳案例實踐，就去做外部營銷，那成功率幾乎不足1%，結果就是什么都想做，最后什么都做不好。企業科技公司要經得起外部市場誘惑，先練內功，不要過早市場化，否則內部需求未解決，又被外部市場拖進泥潭，腹背受困，這種情況下只能去擴大人力規模，造成運營成本過高，虧損是肯定的；后果就是對內滿足不了需求，被業務部門吐槽，對外解決不了客戶問題，被客戶罵死，最后把自己玩死！最后老楊要說的是企業領導層需要深入理解數字化轉型的深刻涵義，有技術能力、有技術團隊并不等于數字化轉型，自研產品如果項目管理不善也并不能真正降低成本；內部科技公司并不是企業數字化轉型的救命稻草，也不是領導的政績工程，如果領導搞不懂數字化轉型的本質就不要成立內部科技公司。