APS不是貨架式標準化工具軟件，要不然也早就沒有討論的必要了。
（1） APS的AP、AS及其實踐其實始終處于變化演變，而其內在是具有根本性統一特點的。
一般認為APS涉及到AP和AS，一個是高級計劃，一個是高級排程。實際操作過程當中，我們一般說的APS其實是排程的意思。
傳統的AP其實是綜合了主生產計劃MPS和物料需求計劃MRP的含義。一般都是在的確定性的或者預測性的訂單完成之后所開展的工作。 AP的計劃是物料計劃，一般來說明不到工序作業級別的，AS的計劃使命是到最精細的工序作業級別的。從計劃層次角度來說， AP的計劃只是AS計劃的一個數據提煉而已。傳統的計劃分層是受制于當時的計算能力和技術方法的限制，而現在這些限制基本上都已經消失了。實踐當中，其實已經有很多企業通過AS一竿子到底的方式來實現集成化的排產。這其實是一種降維打擊的思路，當你可以最精細化粒度的時候，所有的中間分層其實都是一種虛幻，是導出提煉的結果，而不是事先的規定， 就如同MRP當中的提前期，這是應該計算出來的，而不應該是事先給定的。
AP與AS最大的區別其實是在于能力評估上的差別。 AP一般是到物料級別的，而AS是到工序級別的。 AP的能力評估一般是所謂的粗能力和細能力評估，而AS是有限能力的排產。從技術方法角度來說，AS的能力評估，是完全覆蓋和兼容AP的能力評估的，是最為精細化的能力評估，是面向排產執行的能力評估。技術條件能力具備的時候是完全可以替代掉的。
一般來說與AP有關的主生產計劃是面向多個車間乃至多個工廠彼此關聯性的或者說”車分表”形式的計劃。而我們一般所看到的車間內部其實包含著多個工段，或者多個班組的，某種程度上來說，這也是一種分形形式的多個車間或者說多個工廠。所謂的車間乃至工廠的劃分是我們管理和經濟上的一種需要而已，當前企業經常發生的生產組織的改變其實也在印證這個道理。另外，就如同關聯程度比較緊密的幾個車間上線一個MES系統進行統一管控一樣， APS也是只需要一個來實現跨車間的作業級協同資源配置，這也是很多當前可以看得到的實踐。
一個重要的趨勢就是AP和AS的融合，在這個過程當中，所謂的主生產計劃，所謂的MRP，都將被融合到一起。制約這種融合的其實還是要歸結到技術能力條件，比如計算能力和技術方法。尤其對于中小微企業，一定要按照傳統的這種方式來分層進行管理與控制，其實是一種典型的墨守成規式的小企業犯了大企業的毛病（或者說企業不大毛病不小）。
（2） APS必然要融合精益和工藝的，根本上體現了與實際業務有機對標。
喊口號或者運動式的精益，尤其是注重所謂的5S、6S（這東西有用，但更多的是一種潛移默化的意識習慣來自文化的養成），其實與直接的生產效能提升沒有太大的關聯。 APS是精益的關鍵支撐手段和實現載體，是精益得以運行最基礎應該具備的“正確的時間”產生的源頭，否則一切都無從談起。精益的運行應該是潤物細無聲，自然而然這種方式的。依托APS系統的正常運行，精益自然而然就得以實現了，這是我們應該追求的局面，不應該去刻意的，追究口號或者說運動。
精益所追求的一個核心的效果是單件流，或者說一個流。精益當中所提的看板其實是一種管理簡化，試圖通過抓到最后一道工序實現向前資源鏈條的協同，其實是一個管理的黑箱子。在批量比較大，品種比較少的情況下，有一定的可用之處，但在當前毒品中變平常生產模式下，因為無法解決資源沖突的問題，根本就實現不了精益所應該達到的一種效果。其實大家可以評判一下訂單從進到時間到離開車間一共待了多長時間，而真正用于干活的時間又是多少，就是說這個訂單很難實現連續的生產，而如果要實現連續的生產，必須要通過APS來實現。
我們在智能制造的大旗下，對于自動化裝置和系統的建設有一種癡迷的態度，其實這主要解決了一個縱向的集成，比如說狀態的獲取和指令的下發。但對于車間的運行來說，工序鏈條及其資源鏈條的協同配置與集成，同樣是至為重要的一個方面，其實是一種橫向的集成，這就是APS應該解決的問題。
APS的運行必然離不開與工藝的融合，這也是為什么APS具有很大定制性的根本原因，這也是APS具有行業屬性特點的底層根源。最基本的訂單的工藝流程，作業與資源的匹配，熱處理老練等的聚合，背后都隱藏著大量的工藝要求。比如芯片行業的 Q-time約束，比如熱加工行業靈活至極的柔性組合約束等。不與工藝融合的APS是不可想象的，是與實際生產約束的根本脫節，而這些是以管理和計算機軟件人才為主的供應商團隊根本上所缺乏的短板。
………………………
一己之見，僅供參考。
（我感覺我的邏輯和我的實踐經驗是自洽的，有反對意見估計也很難說服我，當然了，也很歡迎討論??）