MRP作為ERP的核心功能模塊，因為其在原理上尤其是提前期的設定存在較大的不合理，使得其在根源上是一種無限能力的計劃，雖然通過一定的能力評估手段，對這種狀況有所緩解，但仍然存在較大的問題。當生產任務不夠飽滿，或者說生產能力較為充足的情況下，這種計劃制定一般是沒什么問題的。當生產任務飽滿，尤其是即使不飽滿但生產任務脈沖性的特點突出的情況下，MRP的運算邏輯從本身來說就難以保證計劃的可執行性。 MRP應該是ERP的核心，但現在的局面是ERP當中的其他模塊運行的都還好，但最核心的到是問題多多，這也是一個很奇怪的現象。很多底層工廠或者車間抱怨ERP分配任務的不公或者欠考慮，這也是事實是，天下似乎MRP很久了。
APS不是MRP，APS在車間/工廠層次所體現的工序作業之間的銜接，其實與MRP基于產品BOM結構所推導的物料供應關系，在內涵上是相同的，工序作業之間的供應銜接也可以理解成一種中間物料的關聯。其實現在APS也早就不是之前只面對一個車間或者產線所做的實施應用了，很多都體現為跨車間具有層次化逐級遞進關聯的作業計劃排產，其實也就是將原先RP所做的事情由APS統一來做了，今年的邏輯是兼容MRP的，但在產能和資源評估方面，比MRP要精細的多。
APS其實可以看成兩部分，一部分是AP，一部分是AS。傳統的APS是假定訂單任務輸入時確定的情況下開始進行的。筆者近期在做的一個APS系統，是需要基于客戶訂單以及實時動態的庫存，來對客戶訂單進行分批和物料鎖定，相當于確定訂單任務的收入，這是首先要做的事情，其實就是典型的AP，并且也是跨越工段或車間的 AP，所謂的MRP思想在里面是自然而然體現的。很對路的是這個企業有ERP，但是沒有MRP，正好補充上了。
MRP問題的另外一個解決思路就是要進行重構，尤其是重構其能力評估方面的算法與方式。筆者為一個企業正在做的一個APS系統就是主計劃APS。這個主計劃APS不做工序作業機的排產，但是要進行能力評估。最關鍵的是要對任務或者物料銜接關系的角度以及持續時間占用能力的角度，就如同APS工序作業及排產精細化的能力占用一樣，對任務和物料進行基于能力評估的計劃制定。這個企業做這個主計劃APS的目的就是要交接替代掉ERP當中的主計劃模塊。資源能力的建模以及任務或物料對資源能力在時間軸和空間軸的占用機制是其中最為為核心的內容，完全規避了傳統MRP所存在的本質缺陷。
當然了，如果企業提供足夠的算力支持，直接通過APS實現一桿子到底的排產，自然而然就具有了最精細的能力評估所產生的計劃的可執行性，也將是毋庸置疑的。筆者現在已經接觸到一些企業，都提出了這方面的需求。目前正在針對一個企業當中的一個獨立的部門（這個企業沒有頂層的 MRP，不同部門就可以理解為不同的工廠，包括多個指尖），按照這個思路正在進行實踐落實，目前也沒有看出存在什么樣的問題。
不管從哪個角度來說，都感覺MRP的命都處在被革掉的進程當中。且拭目以待吧。
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