關于數字化轉型已經有很多人說了很多種路徑方法重點等等，在此不置喙評。本文只想從另外一個角度來說數字化轉型推進方法論的底層核心追求：勢能驅動。
我們做事的時候，不管自己是主動還是被動的，也不管是否認識到，其實都想達到一種順水推舟、自然而然、水到渠成的這么一種工作狀態。其實總結下來就是勢能驅動。
掃帚不到，灰塵不會自己跑掉。小小的灰塵也是需要外力才能夠推掉的，更何況數字化轉型這么一件復雜的事情或工作呢。那難道要依靠蠻力嗎？這個應該已經有無數實踐證明是很難的。那應該怎么做呢？我認為就是應該建立有利于推動工作的“勢”。
從業務角度來說，抓住企業運行過程當中的瓶頸和痛點，這是最直觀的勢。凡是脫離或逃避企業最難受的問題不解決，而去解決龐之沫姐，其實都是在走彎路。比如，如果企業核心的問題是提高產品的質量，那通過表面的管理其實是根本解決不了的，必須要在工藝上下功夫，數字化技術的引入就是需要抓住的重點。比如如果企業在運行效能指標中庫存很高或者周轉率很差，加強盤點，引入數字化標簽化等管理，其實作用都不大，應該在精益計劃協同方面下功夫，才能有效的對于物料計劃的牽引與配送和采購提出準確的要求。
從數字化系統人機操作方面來說，應該打消業務使用人員感覺是在增加自己工作量的顧慮。有些措施是數字化系統之外的管理要求需要完善的，但數字化系統本身的技術角度來說也是大有文章可做的。筆者一直秉持一個觀點，如果一個業務人員根據自己的角色進入到數字化系統里面，如果他進行操作還要在系統里面東找數據西找數據，就如同手工操作一樣，那這個是系統基本上來說就是失敗的，因為如果只是找信息的話，可能翻手頭的資料會更加方便（非那種海量的資料）也一目了然。（就如同那種電子墨水書籍一樣，這就是其中的道理）
從業務流程轉變提升角度來說，也是造勢的一個核心考慮之處。不管是不是要建立最佳業務實踐，很多騙管理的數字化系統其實都是強調業務梳理的。從這個角度來說，對于企業的調研與梳理總結，一方面要考慮企業成功的一些經驗，同時企業所經歷的那些失敗也同樣是彌足珍貴的。一朝被蛇咬，十年怕井繩，但其實也就是個怕而已，并不是說不從井里打水了。從某種意義上來說，曾經經歷過數字化轉型推進失敗的企業，也許是一個更好的客戶。（就如同危與機，浴火重生的涅槃，比一帆風順更加強大）
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作者信息：王愛民，就職于北京理工大學數字化制造研究所，長期從事MES、APS等技術研究、系統開發與實施應用。
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