如果你的企業比以往任何時候都更忙于“數字化”，那么你并非在孤軍作戰。多年來，隨著企業奮力追趕技術的創新，數字化的努力一直在擴大。新冠疫情大大加快了步伐，因為我們許多最基本的活動，從生活必需品的購買到“上班”，都轉移到了網上。
然而，這一數字化行動提速的浪潮切不可與數字時代成功所需的真正業務轉型混為一談。前者主要關乎的是讓企業能夠照常經營和“留在游戲中”，而后者關乎的是為成功建立真正的長期競爭優勢。
盡管在數字化方面付出了如此多的精力和投資，但我們還是聽到許多高管表示擔心，他們在做出促進差異化的重要選擇方面實際上開始落伍了。他們的擔心是對的，因為在后新冠疫情的世界里獲得成功不僅需要重新構想你在數字化時代該如何工作，而且需要重新構想你該如何作為來創造價值。無論你實施了多少數字化行動，你都不能指望通過與競爭對手比肩的方式來取勝——他們全都在做雷同的事情，盡管速度不同。
相反，企業需要后退一步，從根本上重新構想自己如何創造價值。他們需要重新設想自己在世界上的地位，重新思考如何通過生態系統創造價值，并轉型自己的企業，以實現新的價值創造模式。最重要的是，企業需要塑造自己的未來，認識到世界已經發生了根本性的變化，它們必須從中找到自己在其中的使命。如果你不能回答“我們為什么在這里”或者“我們為客戶增加了什么獨特的價值”這些問題，那么你可能充其量只是留在游戲里。
我們對十多家企業進行了研究，它們早在疫情來襲之前就一直在努力以這種方式轉型。這些企業在我們有生以來最嚴重的經濟衰退和公共衛生危機中保持了向上的勢頭，它們的集體經驗與那些只專注于將自己已做之事數字化的企業形成了鮮明對比。
證據之一是飛利浦公司，它在新冠疫情之前就著眼于未來，決定從一家多行業、以制造業為中心的企業集團轉型為一家專注于衛生技術服務及解決方案的企業。該公司剝離了它的基本業務（照明），從大規模生產和分銷產品轉變為集硬件、軟件、數據、臨床專業知識和人工智能加持的見解于一體，以支持提供質量更高、成本更低的醫療保健。
當新冠疫情襲來時，飛利浦不僅迅速設計并批量生產了一種新的呼吸機，而且還利用生物傳感器對呼吸機進行了完善，將患者信息輸入遠程監控平臺，實現對高傳染性的新冠患者進行安全護理。飛利浦還利用了一個在線門戶網站，幫助荷蘭各醫院的醫生共享相關的患者數據。盡管飛利浦的業務面臨后新冠疫情時代需求崩潰的挑戰，但其新的業務經營模式支持解決方案的快速轉向，幫助公司在年底實現穩定的收入增長。
建筑業被認為是傳統上的資產密集和“非技術”行業，但小松公司(Komatsu)一直致力于從建筑設備銷售轉變成為數字化智能建筑解決方案的領導者。這會有助于他們的客戶大幅提高生產率并實現價值，這一行業在過去20年中的生產能力增長幾乎為零。
小松最初推出了利用GPS、數字地圖、傳感器和物聯網連接的工程機械，使其客戶能夠更高效地使用小松設備。自那以后，該公司更進一步，開放了其Landlog平臺和數據，使客戶、競爭對手和建筑生態系統中的其他企業可以更好地協調活動，提高某一建筑項目的整體生產率。這些新冠疫情前的商業模式創新此后使小松得以通過管理服務和自動化平臺擴大新的收入來源，甚至在新冠疫情襲來后，在建筑活動驟減的情況下，還加速了新產品的推出。
另一個例子是微軟。在過去的五年里，該公司一直致力于讓自己從世界上最大的軟件供應商轉型為提供技術支持的解決方案（硬件、軟件、服務和云計算），以幫助B2B和B2C客戶改善其運營和日常生活體驗。該公司徹底改造了其傳統組織架構，改變了過去專注于將產品推向大眾市場的做法，轉而打造面向客戶解決方案的團隊，這些團隊肩負起集多種跨職能技能于一身的職責，以滿足為特定客戶需求提供量身定制服務之需。
正如納德拉(Nadella)在給員工的一封電子郵件中所指出的，在明確了自己的使命并對以解決方案為導向的團隊進行了徹底重組之后，微軟在疫情來襲時能夠“成為率先對全球第一批反應者做出數字化反應的企業”。它通過支持大學將其整個“業務”轉移到網上等解決方案實現了歷史性的云收入增長。這一速度和響應客戶獨特需求的能力在10年前的微軟非常滯后，盡管它在傳統上居于數字領域的領先地位。
我們從這三個例子以及我們研究過的其他企業中獲取的經驗是，希望確保企業未來的領導者必須：
重新設想你在世界上的位置，而不是專注于對你已做之事進行數字化。在數字時代為成功而轉型的企業，會從他們為客戶（以及客戶的客戶）創造的突出價值及其原因的角度來定義自己存在的理由。他們利用新技術的目的不是為了照抄別人都在做的事情，而是通過投資差異化的能力來推進自己的使命，使他們能夠實現自己的目標。讓他們在世上的新位置充滿生機通常需要他們脫離舊的商業模式、資產和價值創造的理念。
通過生態系統創造價值，而非試圖單打獨斗。數字時代的成功企業認識到，保持相關性的途徑源自與同一生態系統中的參與者合作，以便提供客戶想要的雄心勃勃的價值主張，并快速創新和擴展難以置信的必要能力。以這種方式運作需要領導者更加大膽地思考價值創造，質疑自己的企業必須真正擁有的東西，并做好向競爭對手開放的準備，放棄傳統的收入來源，以滿足一些最基本的客戶需求。
重新構想你的組織架構，以實現新的價值創造模式，而不是要求員工在舊有組織模式的范圍內以新的方式工作。數字時代的贏家會打破舊的權力結構，以便新的觀念和能力可以更好地相輔相成。他們組建了講求實效的團隊，負責在整個企業內進行協作，并與他們的生態系統合作伙伴合作，提供他們成功所需的差異化（通常是跨職能）能力。
領導者總是必須應對一些重要的問題，這些問題涉及他們應該承擔多大程度的變革，他們的現有業務可能會以多快的速度被顛覆，從今天的能力出發，這一戰略可能會延伸到何種程度，以及如何最好地管理轉型。
不過，這些問題不應成為堅持當前商業模式的借口。如果沒有更根本性的業務轉型，數字化本身就是一條迷途。請記住彼得·德魯克(Peter Drucker)的名言：“管理就是把事情做正確；領導就是做正確的事情。”現在是讓高管團隊挺身而出，自我顛覆，成為數字時代領導者的時候了。
保羅·萊因萬德（Paul Leinwand） 馬哈德瓦·馬尼（Mahadeva Matt Mani） | 文
保羅·萊因萬德是普華永道(PwC)戰略咨詢業務Strategy&的全球董事總經理，負責能力驅動戰略與增長。他是普華永道美國公司的一名負責人，凱洛格商學院戰略學兼職教授，與人合著有幾本著作，其中包括《有效的戰略：成功的企業如何縮小戰略-執行差距》(Strategy That Works: How Winning Companies Close the Strategy-to-Execution Gap)（哈佛商業評論出版社，2016年）以及即將出版的《超越數字化：偉大的領導者如何讓他們的企業轉型并塑造未來》(Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future)（哈佛商業評論出版社，2021年）。馬哈德瓦·馬尼領導普華永道及Strategy&的轉型平臺，為高管提供商業模式轉型、運營價值創造和生產力項目方面的咨詢。他是普華永道美國公司的一名負責人，目前借調到普華永道荷蘭公司。《超越數字化》一書合著者。
時青靖 | 編輯