一、數字化轉型概念
數字化轉型的關鍵是數字化觀念的改變: 用數字技術驅動組織、業務流程、文化變革與創新的企業發展戰略，其意義是實現客戶價值創新。從流程驅動向數據驅動轉型，應該在端到端的價值流基礎之上，形成雙輪驅動的數字化企業。
做好數字化轉型我們需要時刻關注三點：1、清晰的數字化轉型規劃；2、明確的轉型績效評價指標；3、端到端的流程、組織、文化及人才變革策略。
二、組織的能力
現代環境下的企業組織發展需要打通跨職能的橫向墻，打通跨層級的垂直墻，敏捷感知外部環境的圍墻，使人員的個體團伙形成團隊，從團隊到組織體系，從而提升組織的整體能力。
我們認為組織具有效率屬性，情感屬性，博弈屬性，僅僅考慮效率屬性是不夠的，個人的情感，非正式組織的潛在文化，尤其個人在數字化大潮中所具有的能力，決定著數字化轉型成敗的關鍵。也就是要解決個人的能力、個人的意愿與個人在組織中的是否能發揮其應有的價值。
三、數字化工廠在組織方面與運用方面的一般問題
-數字化工廠的組織層面：
由于外部環境越來越不確定性，組織發展規模化及業務的復雜性，導致組織墻不斷加厚，層級不斷增加，導致橫向孤島，縱向斷層。
職能部門橫向的過度消耗，各自為政，不穩定合作，難以發揮績效優勢。層級縱向的人員的政策對抗者，抵觸變革，被動的參與轉型，難以發揮其才能。
任何違反內部統一性（技術、市場、文化）的外部多樣化，在整體上都是低效的、缺人性的，體現在組織的集而不團、多而不精、大而不強等。
-數字化工廠的運營層面：
數字化工廠的智能制造是供應鏈邏輯、精益思想、工業機理、工業軟件與工業控制與自動化等緊密融合建立起企業的核心競爭力。
面對多品種、小批量的個性化定制生產類型，使得運營越來越復雜，生產成本上升，小批量帶來設備產能有效利用率低，客戶個性化要求多帶來質量合格率下降，訂單交期長，訂單延遲率高，庫存高、周轉率低、庫存結構不合理，產品非標、按訂單配置生產，客戶需求變更頻繁，采購準時率低等。
為了滿足客戶QCD質量、成本、交期及速度與客戶價值要求，必須以最小化整體擁有成本，優化資源效率，實現最大化客戶服務水平，即消除一切非增值活動，高質量的實現超客戶期待的價值；問題可描述，規律可建模的工業自動化控制和演繹推理；經驗可學習，歸納進化的機器學習、深度學習。構建數字化工廠的智能制造，通過供應鏈邏輯、精益思想、工業機理、工業軟件與工業控制與自動化等緊密融合建立起企業的核心競爭力。
四、數字化能力規劃方法
數字化能力的規劃過程整體上是從戰略開始到模型搭建與執行最后到能力專項流程執行。戰略層面由業務戰略分解為人力資源戰略和數字化專項戰略；模型搭建與執行層面即數字化能力素質規劃，其中包括專項管理與執行機構所要做的轉向素質需求采集、能力素質盤點、勝任比分析、和關鍵素質分析。
除此之外，在這個層面還需搭建組織與個人素質能力模型，包括崗位職責設計、項目配置與編制和項目集進度對標。當以上規劃工作完成后便是能力專項流程執行也就是設計和交付層面，在這個層面的工作中，需要基于人力資源系統的支持對組織變革與個人能力的執行流程進行設計，那么這也同時考驗著人力資源管理工作的各個模塊的成熟度，因為其決定著規劃落地的有效性。
數字化能力構建需要三大部門協同打造，即業務部門、人力資源部門、數字化部門。在數字化能力提升和規劃落地的過程中，人力資源部門的能力獲取和資源支持不僅是對業務部門的保障也是對于數字化部門起到重要的協作作用；業務部門的需求融合和業務融合連接著人力資源部門的工作，同時也引領著數字化部門；而數字化部門的技術支持和賦能提升不僅對于業務部門進行著強有力的賦能，同時也支撐著人力資源部門。制造企業在進行數字化轉型中所需要的核心數字化能力包括軟件應用及開發能力、數據挖掘與分析能力、生態系統整合能力、人工智能應用能力，企業可圍繞這些能力開展評估與分析。
在以數字化轉型為規劃落地目標的年度計劃和考核指標設定時，可以通過分層次、分專題相結合的方式進行規劃宣貫與考核。我們建議有效的做法有：1、開展每年多次的數字化領導委員會議；2、建立以業務部門為主的推進模式；3、對業務部門的數字化績效進行考評；4、全面提升數字化部門的能力；5、規范公司內的數字化項目管理流程。
數字化轉型人才隊伍是基礎保障能力。這樣的一把手工程需要智能工廠建設的復合型人才，打造專業的建設團隊和人才隊伍，從而帶來的是人才結構體系的變化和績效體系的變革。
業務部門的數字化人才培養是業務與數字化部門之間的橋梁，它能夠識別本業務內數字化的差距與問題從而負責本業務數字化需求的識別與管理更好的參與本業務數字化系統的建設。那么業務部門的數字化人才配置，我們建議最好為專職人員，數量視業務復雜程度而定，負責業務數據的分析與建模以及數字化理念的傳遞與培養。
業務部門所具備的數字化能力有：“自動化改造能力、IE工業工程優化能力、工廠布局優化與調整能力、產品數字化研發能力、數字化仿真能力、精益生產能力、資源調度與優化能力、風險識別與管控能力、產品軟件優化能力、萬物鏈接能力、業務預測與推演能力。”-中制智造
數字化部門的工作領域包括：精益流程優化、智能制造、IT技術創新、大數據管理。其所具備的數字化能力有：按需賦能的服務能力、數據挖掘與分析能力、生態系統整合能力、信息安全與運維能力、人工智能運用能力。
人力資源部門面對企業數字化轉型變革，為了與業務部門和數字化部門有效協調，人力資源部門的工作都必須將賦予業務戰略思維能力。首先, 需要建立業務伙伴關系，即通過形式獲得接觸參與業務，通過知識體現專業建立可靠性，通過個人魅力贏得信任；其次，培養戰略思維和語言能力，即戰略定位、價值鏈定位、業務選擇定位、競爭因素對比和企業戰略舉措；然后，熟練運用結構化思考工具，即需求重構工具、戰略地圖工具、領導力發展通道、職責匹配工具、人才盤點工具、人才流動驅動因素模型、人才激勵的整體報酬框架。最后，具備規范的外在展示能力，即溝通行為和展示技巧。
中高層的領導作用在企業數字化轉型中的高層領導們需親自應用數字化系統推動數字化治理的完善，建立數字化的文化體系，執行嚴格的項目管理制度。中層領導們應在高層們的引領下理解數字化的價值，清楚明確數字化的目標，帶領團隊推動業務的變革與管理的提升。
在數字化轉型變革中，應該建立一個固定存在的數字化戰略轉型的高級職位可以持續對企業戰略產生影響，由此可見在組織架構上它凌駕于CIO、COO之上。其職能涉及戰略規劃、運營管理、流程優化、甚至業務拓展等諸多方面，涵蓋范圍較廣，綜合性較強，與企業實際業務關聯更加緊密。其崗位職責與條件可以總結為以下幾點：1、能夠促使企業所有利益相關者達成一致，實現數字化轉型的領導力與人格魅力；2、深諳企業政治之道并能運其自如，精通信息技術、市場營銷、戰略、財務等各方面知識，與各種不同專業領域的人溝通全無障礙；3、全面精通數字領域的所有知識，包括不限于電子商務、網絡營銷、社交媒體、移動互聯網、物聯網、大數據等等。
五、認知與能力雙提升
從認知上，我們要學習供應鏈思維，精益思維，流程思維，工程思維，數據思維，模型思維，算法思維及系統思維，結構思維，運籌思維，設計思維，人性文化思維等。
從運營能力上，我們要從多個方面展開學習數字化能力，如中制智造提出“工控自動化方面的自動化改造能力、IE優化能力。生產運營方面的精益生產能力、流程優化能力、資源計劃排程與優化能力、業務預測與推演能力。物流供應鏈方面的生態系統整合能力、布局優化與調整能力。決策方面的數據挖掘與分析能力、風險識別與管控能力。研發與工藝質量方面的產品數字化研發能力、數字化仿真能力。智能產品服務方面的產品數字化能力、工業物聯能力。”
從數字化團隊組建上，要學習按需賦能的服務能力、信息安全與運維能力、人工智能應用能力等等。
六、數字化轉型成功的關鍵要素
戰略的方向與組織的能力是數字化轉型成功的關鍵要素。戰略即是理性的也是感性的，戰略即需要數據與模型分析（安索夫），也需要不斷實踐的涌現（明茨伯格）。數字化轉型戰略也應該如此。
通過正式組織與非正式組織互為補給，不僅考慮效率還重視人性情感與公司政治的制衡博弈。任何違反內部統一的外部多樣化，在整體上都是低效的、缺人性的，它體現在組織的集而不團、多而不精、大而不強等。
當然，前面提到的能力在組織數字化轉型階段的側重點是不同的。通過組織數字化轉型，優化橫向的分工體系可以提高運營效率。減少層級可以提高決策效率。設計中臺層可以更好的依托大后臺更敏捷的靠近前臺服務，提高組織結構效率。
【作者介紹】Mercer美世OD組織發展專家認證，澳大利亞南澳大學管理學碩士（DMME）。曾任KNX肯耐苛薩咨詢顧問，AMT管理咨詢顧問等。擅長組織流程、組織能力（HR）咨詢與培訓等。曾服務中設設計集團、浙江天宇化工、江蘇遠洋運輸等。咨詢聯系方式：13605164555
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公眾號: 重塑組織精益增長
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