兩周前去一個生產企業進行APS方面的調研，第1次去了一天從早晨看到晚上，因為是一個之前沒有接觸過的消費品領域，跟傳統的加工行業不太一樣。中間進行了一次提問文檔交流，對方也反饋有數據。前幾天又去了一次，又差不多談了一天。終于徹底明確了他們企業APS的基本架構。
在這個過程當中就非常明顯的感覺到了，紛繁雜亂的需求對于技術落地的影響，簡直就是亂花漸欲迷人眼。自己做APS也是挺多年了，第1次感覺到有這么一個行業，理解起來這么困難。中間變換了很多種思維方式，才最終算是徹底搞明白和敲定了。
中間其實經歷了幾次思維和理解的誤區，因此寫一篇兒總結下來，也算是為今后提個醒。
（1）了解業務是第一位的
這屬于老生常談了，但無論如何不管業務如何的復雜，一定要強迫自己去深入的理解，完全的掌握。第1個心得：當感覺自己掌握到一定程度的時候，應該以對方能夠理解的業務語言把你掌握的東西說出來，以免存在理解上的歧義。
這個企業雖然生產的是一種簡單常見的消費品，但內部的工藝流程卻非常復雜，各種各樣的串并聯分支，其實是一個復雜產品的裝配。第2個心得：對于APS來說，以裝配生產形式對業務進行揣摩是一種通用的理解。
另外從訂單角度來說，這個企業的客戶訂單其實是包括了一系列大量的具有區分性的子訂單。只是他們更加復雜的是這些子訂單，在不同的工藝環節里面會有，更加復雜的拆分。第3個心得：摒棄那種一個訂單貫穿整個工藝流程的習慣性想法，以最精細的工藝環節的力度來理解訂單組織與執行。
（2）手工模式的辯證看待
一般來說，任何企業能夠比較協調的運行，背后都有一個比較強悍的做排產調度的人這個人對于生產業務是非常的了解的。但在沒有系統之前，他們更多的是一種類似MRP能力評估的排產調度方式。一般這種人對于APS技術方來說都是非常值得尊重和寶貴的。
手工模式雖然有很多問題，但確實是他們長期以來雖然較為粗放，但相對來說也是有效的一種排產調度方式，我們必須給予足夠的重視和尊重和理解。
第4個心得：手工模式下基于能力評估的排產調度，其實是對APS的排產提出了一種彈性能力的技術要求。
第5個心得：手工模式下基于能力評估的排產調度方式，就決定了企業的調度人員，不可能做到那種精細的排產調度方式，但反過來其實突出了企業調度人員對于關鍵重點或者說瓶頸的關注與把握。而這些對于APS的設計來說就是一種抓大放小，突出重點的參考思路，是逆向思維的一種典型應用。
（3）技術落地的場景很重要
當對企業的業務需求和手工模式有了深入的了解之后，就應該嘗試這一技術的方式將應用場景描述出來。
第6個心得：做技術的其實一直有一種認識APS的動態調度是一種牽一發而動全身的。但對于企業來說這種方式其實挺難接受。這是一種技術上說得通，但實際應用場景角度來說是不合適的技術思維慣性。比如對于這個企業來說，沒有所謂的插單訂單，都是持續滾動的，既定的排產方案是不動的，極端情況下可以讓客戶調整訂單交貨期（這也是消費品行業的一個特點）。比如，當某個訂單的交貨期延期之后。為了增加系統的能力柔性，手工模式下采用打斷訂單拖后生產這種調整方式也是非常值得可取的，并且體現了推與拉的結合。
第7個心得：這個企業雖然現在也在向自動化方向發展，但總體上來說還是屬于勞動密集型，因此對于他們來說，尤其在當前企業招工難的影響下人力資源是極其寶貴的。對于這種類型的企業的制造資源，不是傳統的那種機械裝置，而是人或者部分工藝環節是機械裝備，而大部分工藝環節都是人，而人力資源的這種柔性是需要詳細的設計與揣摩的。
作者信息：王愛民，北京理工大學數字化制造研究所所長，長期從事MES、APS等技術研究、系統開發與實施應用。
筆者公眾號：智能制造隨筆，歡迎關注。
歡迎交流討論，微信號：TimePatient