雖然數字化概念或理念提出的時間還不長，但是關于數字化轉型的失敗率的統計卻已經出來了，還很高，似乎最少80%以上是不成功的。這里面一定有一些深層次的問題，自己也嘗試思考和總結一下，僅供大家思考。
（1）不同企業的性質及其所追求的業務效能改善與提升的不同，決定了其數字化轉型的目標也是不一樣的
關于數字化轉型，首先各種各樣的文章對數字化轉型的目標做了大量的介紹，給出了各種各樣的規劃。基本上來說從內涵味道來說是沒有什么太大區別的。主要還是從技術角度建立數字化網絡化智能化的數字化業務管控平臺，以及從業務角度的本質上還是數字化工廠或者向供應鏈的生態延伸。
這個相當于為企業的數字化轉型提供了一個滿漢全席，但就算是滿漢全席里面也未必所有的菜肴都是每個人都喜歡的。所以首先從目標來說。不管企業是什么性質，都追求一個同樣的目標，其實本來就感覺是有些問題的。
為什么不同企業對于數字化轉型的目標追求是不一樣的呢，主要原因來說是數字化轉型與傳統的信息化或者數字化建設是不一樣的，之前的信息化工程或數字化建設主要是偏重于技術上的思考和實踐，而數字化轉型其實是比較強調企業經營效能指標的驅動的或改善的。不同的企業有自己的經營效能的終點，這是必然的。所以對于不同的企業來說，企業數字化轉型所追求的目標一定是不一樣的。
所以第1個基本的結論是：拿一個具有放之四海而皆準的數字化轉型的通用目標或方案，讓具體的企業來追求，一定是有問題的。
（2）企業數字化基礎是參差不齊的，其數字化轉型的路徑應該也是不同的
不同企業的數字化技術水平肯定是不一樣的。起點的不同就決定了其所追求的某項目標，所走的路徑也是不同的。其實經歷了智能制造 、CPS、數字孿生、工業互聯網等相關概念的系列。我們有時候的一些論述太過于強調目標結果描述而缺乏過程了，缺乏可以操作的過程路徑的實際分析。其實可以想一想，有哪兩個企業他們的不管是ERP還是MES是完全的一模一樣的呢?都是不同的。
不管數字化轉型想要將企業塑造成什么樣的型狀或者型態或者型勢，其實最核心且沒有爭議的一點就是啊，一定要和企業的業務來結合，一定要改善企業的業務運行形態，或者業務運行質量。數字化轉型目的是提升內功水平，而不是在做華麗的新衣裳。
管理上有那種短板理論。就是說解決企業的瓶頸難點或者痛點，才能實現整個業務體系的協同發展，這都是企業要發力的，數字化只是一種手段而已。
再回到我之前的一些老話，數字化的建設是錦上添花還是雪中送炭？想要依靠一套數字化業務管控系統就解決企業所有的問題，不僅不可能，而且喪失或影響了企業夯實內功的機會。在別人眼里看起來華麗的衣裳，如果與自己的體型或者內功不匹配，那一定是會捉襟見肘的。
所以第2個基本結論是：不可能存在放之四海而皆準的數字化轉型路徑。
（3）數字化轉型絕不僅僅是管理。而是管理與技術相結合的數字化轉型
目前關于數字化轉型或者說結合工業互聯網的一些說法，都是偏重于管理的。尤其是經常要說的一句話是，不管是通過數據要素驅動還是數字化轉型，能夠提高企業對外部環境變化的適應能力，實現快速的響應或反應，實現企業資源和能力的優化配置。
不可否認，實現企業的敏捷化響應或者組織，這只是某些企業所追求的目標之一，在一定的語境下面是非常重要的。
但大家也可以想一下，對于德國日本和的那些隱形冠軍企業，他們的隱形冠軍能力是體現在什么上面呢？是體現在自己的對外部市場的快速響應這個方面嗎？還是體現在高性能的高質量的產品這個方面呢？我想答案顯然是后者。
偏重于管理或者說企業對外部響應能力的提升這個思維，其實我感覺對于企業來說背后的因素主要還是要面對或向一個同質化激烈競爭下勝出的考慮。就本質上來說，還是我們長期的做大的一個思維。而不是做強的思維。
很久很久以前，筆者應該是第1次提出了“MES必須和工藝結合”這樣的立論。當時是對MES的發展提出自己的一些思考，現在同樣適用于數字化轉型的發展。結合和利用數字化技術的優勢，在產品質量本身方面進行改進和提升，推動企業工藝技術的迭代升級，是數字化轉型當仁不讓的重點，筆者認為應該是優先級更高的追求思路。
所以第3個基本結論：企業的數字化，轉型的重點不只是管理，而更應該強調在產品生產或工藝技術方面的提升，尤其不能將這個方面當成盲區，也尤其不能將管理方面的數字化轉型當成數字化轉型的全部。
一己之見，僅供參考。
作者信息：王愛民，北京理工大學數字化制造研究所所長，長期從事MES、APS等技術研究、系統開發與實施應用。
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