何為數字化Planning？
很多企業供應鏈的數字化轉型都以數字化大腦Planning為核心展開，那么到底啥是數字化Planning呢？有很多的不同理解，讓人很迷惑. 下邊引用Gatner的調查先來說下什么不是數字化Planning。這讓我不禁莞爾想起信息化時代的ERP，ERP本是Gatner提出從MRP II發展而來，面向企業上下游供應鏈的管理，其核心是計劃和控制。由于’ERP’廠商的炒作，ERP的定義已經被普世理解成進銷存生產+財務。Gatner 不得以提出另一個概念ERP II(其實跟ERP概念沒啥區別）來區分ERPII和被誤解的ERP
。在數字化時代新技術新概念漫天飛舞的今天，Gatner又不得不出來正名了。
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一些公司錯誤地認為，通過應用一些數字技術，他們已經完全數字化了他們的規劃。 例如，公司可以將RPA應用于現有的規劃過程。這有助于消除規劃者的一些手工工作。但是，它是否提高了規劃決策的質量？同樣的決定，在質量相同的情況下，只是在規劃人員不太直接參與的情況下才作出。這是數字規劃嗎？
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另一個例子可能是一家公司正在使用一些新的ML算法來提高其需求預測的準確性。但該公司隨后對改進后的預測做了什么？如果它將其納入現有的供應計劃能力，該能力由一堆離線電子表格和ERP系統中的一些材料需求計劃邏輯組成，該公司是否實現了數字計劃？
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最后一個例子是目前圍繞控制塔的炒作。 一家公司可能會相信，通過部署某種形式的基于云的控制塔，它正在提高其協調供應鏈的能力。 然而，除非“控制塔”能夠支持水平和垂直對齊的決策，否則它只是對“控制塔”中的警報作出反應。許多這些警報的根本原因是供應鏈其他地方的質量規劃決策不佳。這是數字規劃嗎？
Planning的本質是高質量地做決策, 高質量的決策應該體現在以下幾個方面：
l 更準確地預測未來
l 更有效地利用有限資源的最佳決策
l 更適當地在關于未來的不同選擇之間作出決定，以更好地與公司目標相匹配
l 更快地作出決定，以便在正確的時間采取行動
l 更多的協作性決定，以便納入不同的見解和觀點，并使之協調一致
l 更多的自動決定，以便規劃者能夠專注于增值活動
l 更多的端到端決定，以確保整個供應鏈的更好平衡，更好地作出反映未知可變性程度的決定在供應鏈的某一時刻
l 使用不同數據的不同決策
l 與組織中作出的其他決策相一致的決策
數字化Planning是利用數字技術推動更高質量的規劃決策。數字技術的使用優化了計劃人員的時間來聚焦到重要的事情上。數字Planning有助于解決降低規劃決策質量的四個關鍵因素，即：
1. 可變性-使用數字技術更好地理解和減輕可變性
2. 偏見-使用數字技術來減少人類偏見的程度引入決策
3. 數據-使用數字技術減少計劃錯誤，因為決策中使用的數據質量低(例如，丟失、錯誤或遲交的數據，以及數據集之間的相關性缺乏可見性。
4. 模型-使用數字技術通過模型本身的準確性（即使其成為更好的現實世界表示)或模型的范圍(即模型涵蓋的供應鏈或組織的多少來理解整個供應鏈的相互聯系)來提高決策模型的質量）
數字化Planning產品
供應鏈管理是按照不同產品/地區/客戶類型等設置供應鏈的戰略即指標KPI, 設計業務流程和規則（模型+算法）支撐戰略KPI，并按照設計的流程和規則執行，過程中監控快速優化調整并不斷地迭代。這些都必須要有數字化Planning產品來支撐，這個產品是供應鏈規劃理論+供應鏈實踐積累+IT技術的結晶。需要統一的模型設計，這樣才能橫向和縱向集成，才能規劃的時候就知道KPI結果，原因和可選的解決方案（Planning各個level是不可分割的，控制塔和Planning也是不可分割的）；需要有足夠多的優化算法幫助我們平衡供需可執行落地；需要有好的性能和協同模擬分析能力，幫助我們快速協同獲得分析結果并做出決策；這個產品要可以靈活配置，在供應鏈網絡變化和戰略調整時快速部署。
Planning 能力流程
需求計劃DP經過統計預測，一直性預測和預測分解把需求傳遞給主計劃。主計劃經過預測與訂單的沖減, 現有資源的匹配(考慮庫存，采購需求的計劃到貨，能力約束通過協同模擬技術優化分配)以及凈需求的計算輸出給產品，地區和客戶群維度的可承諾量ATP，給供應商推動的物料需求計劃，給制造中心主生產計劃，分發中心分銷計劃以及物流運輸計劃。
物料需求計劃包括已有采購需求的重新規劃即計劃到貨的重新計劃（只調整需求日期）以及新的采購需求，供應商根據調整的采購需求和新需求安排主生產計劃回應中長期交期。根據拉料計劃和庫存策略執行生產和交付更新計劃到貨即ETA。
當我們在銷售階段某些客戶渠道希望通過某一手段知道什么時間可供應或者替代方案。供應方也希望通過這種手段來平衡實際訂單和預測的偏差，提高客戶滿意度。這一手段我們稱之為可ATS即可售賣，ATS通過ATP來執行供應鏈供應的分配策略即計劃到貨的預留以及提供給客戶可靠的交期。
訂單計劃，工廠和分發中心根據訂單的優先級（其中已經通過ATS給出交期的訂單優先級較高，ATS Date作為DueDate）和遵守ATP的供應鏈規劃即帶著需求編號的預留，物料（庫存，供應商計劃到貨）和能力的最大化分配來批量給出訂單承諾，可執行的生產計劃創建工單（建議生產提前內或者1-2個班次），可執行的運輸計劃安排發運，以及拉動的物料需求計劃給到供應商。
生產控制團隊安排這些工單的排程，倉儲物流根據排程安排物料到產線，產線安排生產執行，如有異常反饋重新規劃排程。
拉動的物料需求應該包括中長期承諾對應的拉動情況和ETA的調整。
數字化Planning建設路線
這么多Planning的能力，需要一起建設么？局部建設也會是端到端的變革，例如訂單計劃涉及到供應商協同，物控，生產，訂單管理等。如果所有部分一起變革，很難控制，而且中國也沒那么多的人才。建議統一規劃，分步實施, 不斷迭代。
階段之間串行，階段內可串行或并行。
第一階段：DP, MRP,供應商協同和訂單計劃及響應控制塔
訂單計劃（產出訂單承諾，生產計劃，供應商補貨計劃和運輸計劃）和MRP都是供應鏈規劃的基礎并且實施會帶來很大收益。訂單計劃已經考慮了物料和能力約束工單已經自動化產生，排程已經不難。
第二階段：MPS(Supply Plan,與訂單計劃協同),排程,運輸計劃及響應控制塔。
第三階段：ATS, SOP及響應控制塔。
數字化Planning產品的運行機制
Planning產品的運行機制中我們可以看到有四部分的內容，企業應用集成，數據整理，Planning引擎和技術平臺（工作流，UI和報表）。這四部分都需要按需配置和開發，企業都需要掌握和控制。Planning是企業的大腦，企業要有控制權。
建議技術選型的時候充分考慮這四部分是否有權限駕馭，是否能駕馭。每一部分的性能，準確性，擴展性，可利用的優化模型都需要重點考量。也由此可以推斷數字化Planning產品建設不僅要對Planning,ERP, MES，PLM等企業應用有全面深入的理解和實戰經驗，同樣需要對系統構架，數據庫和面向對象開發有同等的經驗和技能。