企業都在探索數字化轉型,希望自己由慢魚變成快魚,希望自己由笨魚變成聰明的魚等,實現制造要素資源對市場的快速響應優化配置,實現最起碼比競爭對手要好的運營指標
。那對于企業來說,到底誰來主導數字化轉型?現在這方面的文章有很多,其實自己也沒有想的特別清楚,只是有一些自己的想法而已,寫出來供大家參考。
首先那種說企業的數字化轉型需要企業各個部門都要參與進來,其實這種話對于企業來說是沒有意義的,因為根本就沒有分解下去,只是在說了一句像真理一樣的廢話而已。
其次對于企業來說,轉型才是目的,轉型其實有很多種手段的,比如我可以通過工藝上的改進、比如可以通過供應鏈的改進、比如可以通過庫存的改進,最終達到企業運營指標的改進,運營指標的改進是我們轉型所應該追求的。但對于數字化轉型來說,其實是強調的數字化作為手段來推進轉型。
第三,轉型對于企業來說,一直是一項長期的工作,不僅是要從我們當前存在眾多問題的局面轉到良好運行的局面,更重要的是其中的“型”字,就是要通過轉達到塑型,從好的角度來說就是脫胎換骨,其實本質的要求內部有一套自洽的邏輯能夠持續的運行(這也是為什么有人說數字化轉型本質上是一種文化,這句話背后意思就在這里)

第四,就如同進行數字化業務管控系統建設一樣,想要保證健身效果,不僅僅,其中本身還要有很多配套的管理制度能夠跟進,配套的管理制度的核心目的,保證數字化業務滾動系統內部的邏輯能夠有效地獲得執行或得以保持。數字化轉型也不例外,具有展示在前臺的看得見摸得著的系統,也有隱藏在后面的提供內在支撐或保駕護航的規范規章制度等。
第五,數字化轉型是為業務服務的,數字化是轉型的手段,那我們肯定不能簡單的把現有的模式照搬做成數字化的系統就說實現了數字化轉型。我們一定要發揮數字化的優勢,在快速連接協同方面的優勢、在數據驅動方面的優勢、在數字化世界里更容易解構和重構方面的優勢等。
第六,既然數字化只是一種手段而已,那我們要為轉型注入什么作為背后的支撐,那些規范規章制度,也是可以看得到的,他們仍然要體現我們要為數字化轉型注入什么?我們一定要注入先進的管理思想和運營模式,比如精益生產、大規模定制、網絡化制造等。
第七,這這么多思想或先進制造模式,那我應該怎么選取呢?這個就要考慮業務方面的一些問題了,浪費多就考慮精益、協同差就考慮并行工程、反應慢就考慮敏捷制造、供應災就考慮網絡化制造或擴散制造等。對于企業來說,轉型并不是一勞永逸的事情,而是要始終抓住自己的瓶頸痛點,這些瓶頸痛點,企業推進數字化轉型的抓手。
作者信息:王愛民,北京理工大學數字化制造研究所所長,長期從事MES、APS等技術研究、系統開發與實施應用。
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