數字化轉型不是無病呻吟。這兩天去調研了一個企業，企業所處的市場正在蓬勃發展，但在可見的未來年限內，就會因為行業政策的調整，對企業提出更高的QCD控制要求。企業的規模日益增長，經營指標的當前壓力，以及未來危險的到來，都是推動企業經營者深度思考提升本質能力的契機。基于mes的數字化轉型以及期望的數據驅動運行模式是企業自發提出的要求。
（1）從粗放經營向精益精細管理轉變成為必然的選擇
這個企業的制造凈利潤大概是5%，但是對標同行業的水平，在物料利用上，至少有1%~2%的潛力可以挖掘，相對于凈利潤水平來說其實是比例很大的。這就推動企業必須向精益精細的管理要效益方面進行轉變，企業自發的也認為管理問題大于技術問題大于質量問題，以及自身對于數據尚不敏感的嚴重性。在目前危與機并重的情況下，這是重要的窗口期，時不我待。難得的是企業對于自身的問題具有清醒的認識。
通過mes系統的建設，可以在如下幾個方面發揮作用。
一是成本方面：通過精細化的物料管理，掌握物料消耗的變化趨勢，避免物料的無謂浪費；通過精細化的崗位管理，提高工人的勞動效率，也有助于成本的降低。
二是質量方面：企業在產品經過工藝流程之后的一次合格直通率方面，具有較大的問題。因為質量帶來的修補操作，其工作量占有相當突出的比例，從而使得生產周期大幅延長。這方面通過mes將工藝規范落實到系統里面，通過過程監控執行，加強過程當中質量相關數據的采集，加強質量數據分析的改進完善以及對生產現場執行的干預，實現對過程質量的實時把控和提升，都將有助于質量的改進。
三是交期方面：在系統梳理影響和制約交期的改善分析基礎上，基于mes，對各種情況進行針對性的重點把握。優化部門科室之間協調關系，按照杜絕問題發生、隔離問題影響范圍、快速響應解決問題的思路，改善交期。
（2）Mes的建設應該對標和落實企業的精益管理與經營指標
這個企業對自身的問題具有清醒的認識，已經投入開展了精益生產管理以及經營指標體系分解完善的咨詢工作，這是一個很好的基礎。從而就要求mes建設必須對標和落實企業的精益管理和經營指標，將這些思路物化落實到mes當中。
對于精益管理來說，應該將其貫徹落實到mes的業務流程當中，強調持續性的科室部門之間業務流程改進，包括工人勞動效率的提升，物料消耗的縮減。
對于經營指標來說，其核心的思路應該是以終為始，將mes運行的功能模塊與層級化的經營指標相掛鉤，為經營指標的改善提供齊備的數據支持。
（3）mes建設不是孤立的，應同步開展工藝和管理方面的提升專項行動
mes運行的核心是管理的決策和工藝的決策，而不僅僅是生產執行過程的記錄。對于企業來說，工藝創新和管理創新是核心，是保證企業活力以及持續發展的根本動力，mes與這些活動是相輔相成的。
一是強調數字化智能化工藝改進手段的推進和落實，并且將這種數字化通過mes進行落實體現，實現mes與工藝的融合，并最終提升企業產品的質量以及質量的一次合格通過率，或者說減少質量問題的發生。
二是強調數字化精益管理手段的落實，比如結合企業在當前工人流動性比較大的情況下，如何能夠保證有效的工藝執行，mes應該這個方面進行充分的體現。
作者信息：王愛民，北京理工大學數字化制造研究所所長，長期從事MES、APS等技術研究、系統開發與實施應用。