今天借助工信部一個巡講活動的機會，對三家有代表性的電氣產品成套制造企業進行了調研。這三家企業的主打產品都是電氣柜和母線槽，廣泛應用在樓宇、國家大型工程以及企業電氣控制等方面。
（1）A企業，民營
一是非常注重工藝，現場采用了大量的自動化設備，降低了對工人的勞動技能水平要求。在母線母線槽銅板焊接工藝方面，正在尋求突破。同時在母線絕緣新工藝方面，與相關高校建立了協同研究機制，已經基本完成突破。
二是生產方式屬于多品種中小批量，按訂單設計生產ETO，有些品種的批量還是有的。上線了國外的MES系統，建立了企業的計劃信息中心并進行大屏展示，在車間現場各個生產區域配置了顯示屏，顯示生產任務要求。但生產控制還相對比較粗放，比如生產任務節點是以天為單位，生產進度按照完工比例進行反饋。
三是企業重視產品質量，建立了較為完善的從基礎材料性能到產品性能指標的比較全面的檢測中心。但有時候還是會存在產品質量問題，比例非常小，但企業認為問題不大。
四是企業重視向中高端產品發展，在研發實力相對雄厚的城市建立了研發中心，并且向上游延伸了重要的原材料毛坯生產，建立了基于原材料特性改進的產品競爭優勢。
五是企業的主打產品是母線槽，電器開關柜，占比較小，物料的周轉周期比較可控，生產的有序協調性還比較好。
（2）B企業，國資
一是該企業重點以電氣開關控制柜為主打產品，涉及到了龐大的物料供應鏈管理，這一方面的問題非常多。按期交貨率大約在40%左右，物料到位控制呈現無規律的混亂和相對失控狀態，甚至物料到位周期比產品交貨期還要長。這應該是企業有序協調生產的瓶頸難點和痛點，但企業認為這個問題無解，后續尚未有相關的改進措施意愿。
二是企業的信息化系統建設及其應用效果尚不能稱為滿意，并且只覆蓋了裝配車間的部分業務。同時，存在系統建設較為零散的問題，缺乏整體規劃，比如根據客戶要求，建立了孤立的基于手工輸入的產品維保支持系統。后續擬建設快速編程與DNC系統、套料系統以及鈑金生產進度管理系統，但通過調研了解，與工藝相關的快速編程系統和DNC還是很需要的，套料系統對于企業效益的改善其實并沒有那么明顯，鈑金生產不是瓶頸而加強進度管理，感覺這個也不是企業的瓶頸痛點。
（3）C企業，國資小比例民資大比例
一是，該企業推行精益生產、數字化轉型、知識提升的三步發展策略，目前正在進行第2步以及第1步的持續深入應用，總體思路還是可圈可點的，推行的效果也是非常好的：按計件方式，示范環節工人的產能提升了大約兩倍以上；配備了專門的裝配工裝，降低了工人的勞動強度和提高了勞動效率；工人的精益生產意識，經過一年的實施推進明顯提升。這些都為后續的發展奠定了基礎。
二是，在信息化系統建設方面，建設了ERP和部分功能的MES系統。MES系統正在逐步完善，建立了項目管理、智能廠牌和SIM溝通等模塊。雖然現在建立的系統對于業務問題溝通與落實、貫穿設計生產的進度統計，都實現了很好的數據展示。存在著比較大的問題或者擔憂是，MES系統目前更多的是一個工作協同和事后記錄的系統，對于與生產業務緊密融合所需要的決策改進，還存在較大不足。比如雖然意識到了生產調度的重要性，但對其技術內涵以及應用模式，還不夠清晰；比如對于MES系統所獲得的生產數據的價值分析，還存在明顯不足，尤其在基于生產數據的質量分析改進，還需要深入做文章；比如從設計到生產貫通的縮短整個制造周期的認識還不足，應該在模塊化快速設計、基于特征的快速工藝等方面進行深入提升。
（4）總結
一是民營或民資主導的企業，的產品、工藝創新方面以及推進數字化業務管控系統方面的認識和力度，相對于國營企業來說，都是明顯超前的。
二是，按照筆者所認為的人無我有、人有我優、人優我廉的一種競爭優勢的3層次劃分。B企業整體處于第3個層次，但因為是老牌的國企，在質量經驗方面相對于作坊型小企業來說，有優勢但不明顯；C企業處于第2個層次；A企業總體上處于第2個層次稍微在向第1層次發展。因為這個行業產品本身的設計與工藝復雜性并不高，企業所追求轉型升級可選的路子并不多。筆者認為，應該重點向質量提升方向進行發展，包括從原材料的角度進行供應擴展從本質上提升和保證產品質量以在某種程度上強化產品的特質，以及通過數字化轉型控制產品的生產質量等。
三是，推行精益生產的效果是非常好的，即使在數字化業務管控系統方面還差強人意，但通過管理取得生產效率以及生產質量的提升，還是非常不錯的。
四是，產品的同質化帶來企業同質化競爭比較嚴重，各個企業的按期交貨率都有待提升。筆者認為企業應該重視數據驅動的設計與生產的貫通，在借鑒相關行業MBSE以及基于模型的重用方面應該發力，以實現整個生產周期的縮短和提高反應速度，但目前的意識和認識還都不足，而縮短生產周期和提高反應速度是這個行業較為突出核心競爭力，這方面方面的認識與現有采取的措施都是需要系統改進提升。
五是，這種成套生產型企業，普遍的核心難點是具有復雜關聯的訂單BOM生產協調控制，以及對供應鏈物料的牽引控制等方面，是非常急需的，企業應該在這個方面深度發力。
六是，也許是一種趨勢，這個行業企業的客戶，越來越重視自身訂單的質量和進度等要求，比如客戶開始要求生產企業的設備聯網和生產管理系統透明共享，都在倒逼著這些企業進行數字化轉型，否則可能連訂單都接不到了，目前有些小企業就處于這種尷尬的境地。
六是，南方的地方科協和經信局，對于企業的轉型升級和持續發展還是非常迫切的，也是有著清醒的認識的，為企業提供服務的意識也是很強。但筆者建議在對企業的先進制造和管理培訓，尤其是深度的轉型診斷等方面，應進一步的組織和開展系統性的動作。
上述只是筆者，經過簡單調研之后，所形成的初步認識和理解，不當以疏漏之處，還請諒解，本文僅供參考，更多的是自己的一種筆記。
2019.07.12，01.50
作者信息：王愛民，北京理工大學數字化制造研究所所長，長期從事MES、APS等技術研究、系統開發與實施應用。
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