印尼P.T. SASAKURA成功導入APS高級排產系統
從教育指導的角度來看，Asprova作為公司的內部溝通平臺從印度尼西亞導入。
志方總裁充分利用教育技術，加強了與當地員工的溝通，努力使他們自己思考和采取行動。
在這方面，我們咨詢了Zhifang的總裁，以及擔任當地Asprova售后服務的pt.indonusa計算機系統先生（以下簡稱IC）和Yamamoto先生。
為了讓當地人學會向后思考，引入了Asprova
除了語言外，日本員工和當地員工的想法也不同。從背面開始（反向）并了解現在必須執行的操作。當地員工了解此想法的重要性，很難在實踐中應用。為了克服這種情況，決定導入Asprova。
現在正在用當前的工作和積極的思想進行計劃。對于Asprova來說，制定反向計劃很容易。當地員工發現反向計劃與當前做法有所不同，因此他們將與彼此或與管理層進行討論。志方總統提到，討論“是自發改善的一部分”，真正的目的是使討論發生。
通過引入Asprova，從三個角度激活了公司內部的溝通
①從背面到正面進行規劃的重點不僅僅是在您面前進行工作。從背面開始，從正面開始計劃。考慮一下您現在要做的事情，即討論，理解和思考。
②指出不合理流程旁的人員操作顯然是不合理的，但不指出的趨勢很高。 Asprova APS系統的構造并沒有指出人的過錯，而是指出了過程的不合理性并加以改進。它還指出了將過程和人員分開進行評論和討論的環境。
③從外部看，公司通過Asprova開放制造流程，以贏得客戶的信任，并建立可以成長為可持續生產的工廠
從現場開始，從積極思考到逆向思考
對于質量已經達到一定水平的印尼工廠，客戶更加擔心“國內外材料是否可以正常分配”和“是否具有按時交貨的過程管理能力”。在后者中，只要可視化內部流程和進度，就可以提高客戶的信任度，因此采用了Asprova。
可視化的另一個目的是將反向思維的重點傳達給只積極思考的本地員工。積極思考不僅在制造業，而且在各個方面。例如，日本人習慣于思考五年后的未來，然后思考現在需要做什么，而印尼人習慣于現在積累，然后思考五年后的結果。
致方社長認為，這種思維方式差異的根本原因是“收獲結果”。日本有四個季節。為了迎接冬天，每年秋天都進行收獲。然后繼續確定準備時間（反向）。在印度尼西亞，每四個季節只有兩次或兩次半耕作。沒有冬天，就沒有收獲的時間，更不用說準備階段的嚴格計劃了。在這種情況下，如果您想滲入反向思維，請使用Asprova的反向計劃從后面向前看。
導入Asprova的困難
Asprova的主要負責人是熟悉國家流程的當地人員，而ICs公司的本地人員則指導Asprova的運作。
引入Asprova APS軟件有幾個困難。為了使用Asprova管理流程，有必要根據各個要素分解迄今為止經驗豐富的操作。到目前為止，該過程的工作時間還不夠，因此需要花費大量時間來收集和整理信息和數據。使提取的數據每天保持最新也是一項艱巨的工作。每個負責人都意識到，這些耐心是做好事所必需的。作為管理層，為了使員工保持積極性并設定高目標和要求，有必要給予支持。
此外，ICS還擁有本地員工以及管理本地員工的Yamamoto。與印尼saksakura站在一起。 IC公司的Yamamoto和總裁Zhifang站在同一位置。對于志方總裁而言，他是一個可以共同感受到困難的強有力的伙伴。志方說：“他們的存在具有重大意義。”
未來發展
正式啟動Asprova花了3到4個月。現在工序和進度實現了可視化，以當地員工為主的研究計劃結果會議的次數也增加了。志方社長說“改變看點，討論的次數越多，會議質量就會更好，常說的減少庫存、縮短工期自然會自己得到改善”，期待Asprova成為公司內交流的平臺。