這其實是2000年的一篇舊文，回顧歷史，感受一下計劃的發展歷程。仔細想想，這18年來，到底哪些改變了，而更多的是哪些沒有改變！
生產計劃的重要性是無論怎樣強調都不過分的，從長期經營計劃到中期。年度計劃，短期的月份計劃，周計劃，日計劃生產計劃決定了公司大多數人員的工作，如果沒有一個穩定的計劃，公司的運轉就會陷入混亂的局面。
為保持生產的穩定運行，在生產不穩定前提下，生產計劃就成為調和其中矛盾最有效，也是唯一的方法。生產盡可能的保持均衡，并完全滿足用戶的需求，是生產計劃人員夢寐以求的目標。
下面首先對生產計劃的分類和作用作一個簡單的介紹：
1 長期經營計劃 長期經營計劃通常是針對未來5年或更長時間發展的戰略問題。其目的在于為長期生產能力需要和資源配置做準備，按照未來的銷售水平，新產品等發展的要求實現未來的企業目標。在公司內部，企業經營計劃由財務控制部負責，計劃周期為5年，每年滾動編制。生產部門則沒有編制相應的生產計劃，由此可見，對企業生產能力的平衡的規劃并沒有納入公司的生產體系。
2 中期生產計劃 中期或者綜合計劃著眼于未來一至二年的時間。它需要明確制訂如何根據現有的被認為基本固定的生產能力來滿足市場需求的詳細方案。公司的綜合計劃如今分為A與V兩大品牌，V品牌年計劃具體品種細化到車型大類，時間具體到周；A品牌則由于其特殊性具體品種細化到車型，顏色，內飾，裝備等。年度計劃是制訂依據是經營計劃和銷售需求預測，由于預測的不確定性，一般年度計劃一年中大約要變動4～5次甚至更多，這在很大程度上影響了諸如進口零件訂貨，能力配置等。
3 短期生產計劃 短期生產計劃控制是處理日常生產活動，保證用戶的需求得到滿足，資源得到有效的利用，由于其時效性，生產計劃人員的大多數時間用于處理短期計劃。短期計劃中最重要的就是月份生產計劃，公司的一切生產活動，均以其作為基本的依據，從沖壓，焊裝，油漆，總裝，發動機，變速箱，物料供應，能源需求等所有活動都受其控制。除了月份計劃，短期控制中還包括了周計劃，日計劃等許多細節問題，屬于現場控制范疇。
當今的汽車市場快速多變而且不易預測。用戶根據自己生產，工作，生活的需要和經濟承受能力，對汽車的品種，規格，顏色，與需求數量呈多樣化，個性化的發展趨勢，而且這種多樣化，個性化的要求時間穩定性差，對產品的性能，質量和可靠性要求明顯提高，對交貨期的要求也越來越短，否則就會喪失時機，被其他公司奪走。由此可見，時至今日，已是顧客驅動市場，市場引導企業。所以說，那些能以高質量，高性能的產品與服務對顧客需求作出快速反應的企業才能生存，而那些堅持傳統不變，脫離市場的企業，只能逐漸被市場所拋棄。面對這一“殘酷無情”的市場，企業必須不斷創新，而且永遠不能停頓。
不同的批量的制造對制造系統的物流與設施規劃，生產的組織與管理，生產工藝與技術，設備與工具的完備性，生產計劃與控制以及對生產資源的利用等有決定性的影響。
未來的生產系統應該滿足下列要求：
1 靈敏，對急劇變化，不可預測的市場需求響應靈敏度高。
2 快捷，對其實現用戶需求的反應時機短。
3 有效，能準確有效的滿足用戶的需求。
市場的不確定性和生產的均衡性之間的沖突。
生產計劃的內容與形式與生產的內容從91年到98年初，公司要車型僅有一種，在這種情況下，生產計劃也僅僅是單一的一張表，無論從焊裝，涂裝，還是總裝，都不存在多品種混流問題。但自從改型車正式投產之后，原始的生產計劃方式已遠遠不能適應當時的生產及市場需求，為此，在1998年4月份，生產計劃開始實行順序計劃方式，這在當時最主要的作用是解決了諸如保險杠，后視鏡等的表面顏色件的配套問題，給配套廠家的生產和送貨解決了十分緊迫的實際問題，同時也加強了生產管理在整個生產系統中的地位，轎車廠四個車間，采購部等與生產密切相關的部門都以此來安排有關工作。生產順序計劃在當時的環境下曾對生產起到十分明顯的作用。后來，為解決零件送貨準時化，動態監控現生產狀態，生產控制系統從涂裝出口到合格入庫開始得到使用，進一步加強了整車控制，減輕了生產計劃人員的工作負擔，對提高公司的生產計劃水平起到基礎性的作用。但隨著時間的流逝，原有的生產順序計劃現在看起來已難以滿足目前日益頻繁變化的銷售需求。進入99年后，生產計劃的更改次數幾乎達到了平均每周一次，往往是新一輪計劃剛剛編制完畢，更新的銷售需求就接踵而至。從某一方面說，也許是銷售的預測工作不太理想，但從競爭日益激烈的市場邇言，生產系統的快速反應，不正是將來生產管理的最終目標嗎？在未來的競爭形式下，生產系統如何滿足日益多變的用戶需求，如何在盡可能的情況下以用戶需要的時間，質量交貨，是生產管理人員需要仔細研究的課題。
V品牌生產計劃系統的改進首先需要明確一個觀點，即：
顧客的需求永遠是第一位，生產管理的目的就是要千方百計滿足市場。
目前現有的生產計劃主要存在以下幾個缺點
1 生產計劃不適應銷售計劃的頻繁改動，現有的月份生產計劃在進行改動時，實際改動周期是一個月，這個時間過長。
2 生產計劃還是手工編制，嚴重制約了編制效率。
3 現場的監控還僅僅限于涂裝之后，焊裝，涂裝車間屬于失控狀態，計劃人員對現場的把握時間性不夠。
4 生產計劃的編制程序一直未能確定，沒有形成相應的流程圖。
為對公司的生產計劃進行改進，首先需要加強生產與銷售的聯系。在目前的情況下，銷售和市場經營部門與用戶在一起，但他們不會很了解也不會很關心產品產量和生產能力；同時生產部門與最終用戶之間也沒有溝通的渠道，制訂計劃是為了適合本身的利益，即滿足其內部排定的時間表和最充分地利用資源。如7月末8月初的廈門出租車生產，就是由于生產與銷售平時聯系不夠才造成臨時安排，給生產與銷售造成很大的被動。對于生產與銷售的聯系，在現有的情況下可以采用多環節協作的方式：供應鏈和用戶鏈進行協作，根據向最終用戶銷售的近期情況共同制訂計劃，排出時間表和組織發貨（而不是根據內部效率和可利用的能力各自獨立地處理與用戶的需求），其共同的目標就是－快速反應。由于公司的組織結構特點，目前銷售與生產的關系結合不是十分緊密，只是一兩個人在經常互通信息，銷售計劃的制訂人員對生產不是十分熟悉，同時生產計劃人員對銷售活動幾乎一無所知，在這種情況下指望通過互通信息來進行協助，無疑于紙上談兵。因此，公司管理層應該對此采取一定的措施。來從組織機構上強化生產與銷售的交流。如是否考慮生產計劃部門，整車發運部門，銷售計劃部門定期進行交流，或者部分職能進行合并。也就是說，銷售發運及生產計劃應是一個整體，而不是人為地割裂開。如今生產系統包括上端供應鏈都在采取各種方式提高生產及物流管理水平，如計算機聯網，準時化供貨等一系列新的管理方式，所有的一切都是為了形成高度同步的用戶鏈。這里的時間概念是嚴格的。每個時間階段都幾乎能達到100％的準時完成，這從物流上來說是非常有成效的。但問題是：這是時間表上的準時，而時間表的制訂又是根據偏離目標的預測，內部固定的可利用的能力而制訂的。但準時的生產和用戶的購買完全是兩回事。如何解決這一問題，唯一的方式只能是切實加強市場的預測，加強市場與生產的聯系？
為保證市場反應的靈敏，快捷，有效，在此提出生產計劃的改進措施之一
1 將生產計劃的制訂周期由月改為周，在生產計劃相對穩定的情況下，計劃改為每周制訂一次，實行周滾動形式。
2 手工編排計劃逐步轉化為計算機自動制訂，但保留手工干預的權利。
3 公司能否采用訂單式生產。 依據目前情形邇言，一步到位采用訂單生產或許時機還不夠成熟，但部分訂單是生產應該沒有問題，就V品牌邇言，發動機有三種，變速箱兩種，內飾面料 顏色等的變化就更多了。從物流的角度考慮，太多的品種會給生產帶來一定的 負面作用，但從提高管理水平，加強銷售來說，這種競爭優勢是其他廠家所難以 簡單模仿的，只有訂單生產才是未來生產發展的趨勢。公司可以從部分用戶 入手，給他們提供富有個性化的產品。如上海通用的別克轎車，就有詳細的 車輛預定項目，用戶可以在一定范圍內充分進行選擇。V品牌轎車在進入私人 用戶的情況下，訂單式生產能給予用戶更貼切的服務；同時從生產角度邇言， 預定的計劃能使生產計劃能非常有針對性地安排生產。目前公司實行的是部分 裝備形成一個“包”，同時向市場推出，但如果把這個權利部分讓給用戶，會產生什么樣的效果呢？近期A品牌的投產更提出了這樣一問題，如果用戶對個別裝備有特殊要求，我們應該怎么辦，需要多長時間才能生產出來。也許 這個話題提得太早，但實際上，在現在的生產中就經常會有用戶的特殊裝備 需求，為了將來的競爭，訂單式生產是必經之路。 整車生產的響應時間，在通常情況下，個別車輛的特殊需求在兩天之內即可 滿足需求，但前提是零件已經準備完畢。但對大批需求及特殊的裝備，顏色 來說，與供貨商的聯系就顯得十分重要。如目前車型的選裝，顏色的反應速度在很大程度上取決于零件的供應方式。零件的儲備量和生產的響應時間是密切相關。較大的儲備量的響應時間一般來說是比較短的，而在儲備量幾乎為零的情況下，要想獲得較快的反應速度是十分困難的。由此，合理地制訂零件的供應方式，而不是單純的零庫存，供應鏈的靈活性不能因為為了零庫存而影響生產。如前一段時間，座椅因為供貨問題停線50分鐘，其原因就是供貨廠家的提前量太長，而且儲備量也為零。因此探討供應鏈的供貨能力與生產計劃的協調是密切相關的。準時化供貨的一個重要指標就是確保生產，而不能單純的因為準時化而影響生產。