注：個人觀點，僅供參考
很顯然，知道了做什么，那就必須明白該如何做呢？
首先，做戰略
細分浙江民營企業起源，無外乎這幾種情況了：
1、或就職于一家企業，掌握了一項技術，出來后創業了類似的企業
2、或原先是做銷售的，掌握了一定的銷售渠道后，繼續做工廠二產銷一體化
3、或原先為是一家比較大的企業做配套零部件的，逐步從這個行業的零部件起步，或發展成為整機企業，或專注于零部件行業向別的行業起步了
4、或是國有企業的工程師、銷售人員或采購人員，下海創業了（同類產品）
5、或原先是社隊企業、鎮辦企業或集體企業，改制成為了私人企業
這些企業，在企業的發展初始階段，或抓緊了客戶關系、或抓緊了市場機遇、或在某個技術點得到了突破等，企業逐步發展起來了，小點的規模達到3000-5000萬元，大點的達到1億到2個億之間，企業發展到了一個瓶頸階段。
這個階段的企業，其實是處于了一個瓶頸期，很多企業在這個規模會徘徊很多年而不得突破，有的企業得到突破而進入到一個新的上升期。
這個階段的企業，尤其需要比較清晰的企業發展方向、目標和路徑圖，也就是確定未來3-5年內的想做什么？怎么做？調動多少資源做？
對于中小企業而言，其實抵抗誘惑不做什么（或停止做什么）是十分關鍵的【注：6月15日下午調研了一家童裝OEM企業，因為自創品牌而損失巨大，目前反而聚焦于制造品牌（學習申洲）而得到快速發展】）。
在抗住不做什么或停止做什么的基礎上，采用以下定義進行持續發展：
1、已有領域的鞏固
2、相近領域的拓展
3、產業的上下流整合
上述三個動作，可以細分為兩個戰術動作：“圍繞一種技術”、“圍繞一個市場”兩種發展模式。
“圍繞一種技術”的發展模式，就是依托一種或多種專有技術的集合，開拓出應用于不同細分市場領域的產品，各個擊破，擴大企業規模。
一般而言此種發展模式，以配套類企業發展為主，比如沖壓件、壓鑄件等，均會采用此種方式。
“圍繞一種市場”的發展模式，就是依托一個專業市場，如船用設備、石油機械等，為這個市場提供多種技術不相關的產品。
其企業發展的核心是市場資源，同樣也可以發展的比較大，一般還是與整機類企業相對比較多。最典型的企業，比如海爾，就是家用電器，但凡家用電器它都生產。方太是另外的典型，就是核心做廚房的解決方案，或許會OEM碗、筷子也說不定的，早晚會走這一步的。
對于中小企業而言，“利基市場”模式是小企業的生存之道，只有行業細分的足夠小、只有其市場足夠的專業，專業到大多數人不關注，只有在這個行業內的人關注而絕大多數人不關注的時候，才可能生存下來。
注：戰略分析、戰略設計、戰略實施、戰略控制是典型的四個標準步驟。其中戰略分析中的，定義企業的“使命”、“愿景”、“核心價值觀”是起點。
“安全傳遞動力，驅動美好生產”是我給一家制造正時皮帶（輪系）企業的使命。