注：個人觀點，僅供參考
在中小企業的日常場景中，經常可以看到庫存滿地、趕工頻繁等不良效應，細問其狀態如何，一般會告訴你準交率比較低、交貨周期也很長、庫存周轉率不高、老板不賺錢，陷入了價格競爭中。
在繼續深入分析問題，逐步會發現以下狀況：
第一，生產管理的方法就不對或沒有方法論。知道精益生產，但是不知道精益生產的本質，就是搞搞5S，也是“兩天打漁三天曬網”。
第二，生產管理的組織結構和編制不科學。沒有生產計劃管理部分或者生產管理部門的層級比較低，大部分從屬于生產部，是為車間服務的部門，而不是從銷售，采購，制造的協同部門。有了計劃部門，但是人員配置不到位，一個較大的工廠，僅僅一個計劃員，而且是沒有經驗的菜鳥，連個統計員都算不上，純粹是有個人而已。
第三，對生產管理的衡量出現差錯。很多的中小工廠，一般都會搞一點KPI考核之類的事情，而且會對計劃部、車間實行計劃達成率的考慮。而且計劃達成率還不錯，一般都是在95%以上，可是就是交不出貨。
第四，沒有流程或者流程復雜。中小工廠中，存在流程缺失的現象比較嚴重：
其一，一般是存在庫存的入庫、出庫、盤點流程不嚴格。尤其是領料，基本處于敞開式狀態，致使庫存極端不準確。車間入庫也不準確，包裝不規范、入庫不規范現象比比皆是。
其二，是BOM變更的不規范（或者干脆就沒有BOM），想怎么折騰就怎么折騰。無法區分是正常的替代物料還是正常的變更，就是變更了也沒有記錄。
其三，是工單投放和開工的不規范。有的企業接到訂單，不做生產任務的分解就直接將訂單投放到車間，車間依據自己的喜好開始投料，往往是集批投料，把該做的、不該做的全部都做了，往往造成，后道車間的想要的料沒有，不想要的料一大堆。
第五，關鍵資源的產能極大地浪費。中小企業可能制造產能負荷比較高的部分，也知道這個資源需要保護，但是往往這個資源會被不良的質量水平、不齊套的物料將產能白白浪費掉，大幅度減少了有效產出。
造成最終低績效的原因是錯誤的假設：考核可以解決問題，成本是需要大大考慮的，局部最優等于系統最優。
為什么會有錯誤的假設呢？是認知的偏差造成了錯誤假設！
